donné au Directeur d’usine, qui n’est plus seulement en charge de sa pro- ductivité mais plutôt de la chaîne de valeur complète de son véhicule.
4. Développer la maturité Supply Chain des acteurs : c’est la base du travail, la formation et la communi- cation permettent aux opérationnels de comprendre le sens que l’on donne à l’utilisation de l’outil coût complet.
Les bons réflexes Avancer sur les problématiques de coût complet requiert une capacité à compiler de manière structurée un grand nombre de données, puis de les exploiter afin de provoquer l’arbitrage. Pour cela il convient de :
1. Structurer des modèles de coûts : si la bonne connaissance de l’ensemble des coûts applica- bles pour chaque processus est un bon point de départ, le but doit être rapidement de structurer des modèles de coûts génériques restituant les différentes options existantes et le coût complet associé.
Ce point a déjà été développé chez les constructeurs mais se retrouve égale- ment dans des secteurs comme la grande distribution sous le nom de grilles de cotation. Celles-ci permettent de réaliser les choix de schémas logis- tiques en comparant différents scéna- rios possibles. La première étape dans ce cas est de cadrer les filières poten- tielles (import, domestique stockée, domestique cross dock, domestique direct par exemple) et les processus qu’elles impliquent. La fonction Sup- ply Chain enregistre en parallèle dans la grille les coûts de chaque étape en se penchant tout parti- culièrement sur les processus dont on connaît par avance la criticité et/ou la récurrence (exemple typique : quel est le coût réel de la non palettisa- tion des marchandises sur les flux import ?). La finalité d’une telle grille est de pouvoir automatiser et optimiser l’affectation de chaque nouveau produit dans telle ou telle filière en fonction du coût rendu client.
2. Faciliter l’arbitrage : l’extraction des données clés et leur présentation sous forme synthétique est la meilleure manière de créer l’adhésion autour d’un scénario de changement. Sur les problématiques de taille de lot dans le secteur automobile, une vision synthétique des stocks
Schéma 2 : Inventaire vs fréquence
par fournisseur et des fréquences de livraison utilisées est un bon exemple d’état des lieux mettant en commun les métiers production et transport (voir schéma 2 ci-dessus). Dans la suite du processus d’arbitrage, l’utilisa- tion de matrices décisionnelles permet de parta- ger de manière claire puis de valider les grandes règles à utiliser pour réviser les modes de ges- tion (voir schéma 3 ci-dessous)
Matrice volume livraison vs valeur des pièces
Schéma 3 :
Dans le secteur automobile, l’introduction de cette démarche a déjà fait ses preuves en rédui- sant fortement les coûts logistiques amont, amé- liorant ainsi la marge opérationnelle. Elle favorise des scénarios innovants de réduction des coûts en basant l’arbitrage final sur le gain généré au global pour le constructeur. Cette approche commence à se déployer dans d’autres secteurs industriels et de la distribution avec de vraies opportunités à la clé. Elle nécessite de mettre en place des outils robustes, d’adopter de nouveaux systèmes de management, et enfin de conduire le changement au sein de l’entreprise au travers d’actions ciblées de formation et de communication. Pour cela, elle doit faire l’objet d’un projet d’entreprise porté par une équipe dédiée et soutenu par la Direction Générale. ■
MAI 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°84 93
SOURCE : KEPLER 2014
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