MANAGEMENT
machines et de ressources ; et d’autre part, la possibilité de concevoir et d’ap- pliquer des idées de façon itérative. J’avais une certaine liberté pour faire des essais d’optimisation sur mes lignes de production d’un point de vue stric- tement organisationnel, pour gagner au final sur les délais et la productivité. Cette expérience a duré quatre ans et a été très formatrice : j’avais à gérer une trentaine de personnes et devais impé- rativement composer avec une culture syndicale très forte, générant des situa- tions difficiles (grèves, occupations de site) pour lesquelles les capacités de communication de crise et de gestion d’équipe ont été très sollicitées.
JMA : Première transition chez Legrand. Comment s’est ouverte votre palette de responsabilités ensuite ? MdeLF : Très bien. J’avais acquis chez Norton une connaissance industrielle recherchée et également une certaine maîtrise des systèmes d’information industriels. J’ai accepté une belle opportunité de développement tech- nique de produits au sein de l’usine d’Antibes de la société Legrand, un des leaders mondiaux des produits et sys- tèmes pour installations électriques et réseaux d’information. J’ai intégré un poste de Chef de Projet et suis rapide- ment passé à la planification, à l’or- donnancement et la GPAO du site. Ce qui m’a intéressé dans ce poste résidait dans le fait que l’usine voulait revoir sa façon de produire (tout en développant de nouvelles gammes de produits) ; et sur cet aspect-là, j’ai participé au ré-engineering des moyens de produc- tion. Dans l’usine, je travaillais surtout sur des systèmes d’information de type MRP. Chez Norton, l’informatique cou- vrait la formulation des produits et le suivi de production ; chez Legrand, toute une partie approvisionnements et planification était beaucoup plus déve- loppée. A la différence de Norton, qui faisait de la petite série, voire de la pro- duction unitaire, Legrand fabriquait en grande série avec les mêmes critères élevés de qualité et de sécurité. Cela m’a permis de voir une autre échelle de production. Mon évolution a été assez rapide : entré en développement pro- duits, j’ai été ensuite en charge de fonctions plus industrielles : entrepôts,
64 N°84 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2014
planification, ordonnancement, appro- visionnements, ré-engineering de pro- cessus, etc. C’était très intéressant car nous nous sommes attaqués à des pro- blématiques de systèmes d’information, d’approvisionnement, de mise en place du Kanban... Il y avait, comme chez Norton, un côté « laboratoire live » ! A cette différence près que chez Legrand, la notion de travail d’équipe était très importante ; et je travaillais autant avec des personnes de l’usine en mode projet qu’avec des consultants exté- rieurs. J’ai également développé mes premiers modèles de prévisions de vente sur Excel.
Marc De La Fons, 55 ans.
Expérience ■ SODIS - Groupe Gallimard Président - Directeur Général - Lagny-sur-Marne depuis février 2007 ■ Christian Dior Couture Directeur Logistique - Paris 2000 – 2007 ■ Louis Vuitton Responsable Ordonnancement Central - Cergy Pontoise 1994 – 2000 ■ Legrand Responsable Planification - Antibes 1989 – 1994 ■ Norton Responsable de ligne de production & GPAO - La Courneuve 1985 – 1989 Formation ■ APICS CPIM, CIRM Essec Business School Paris AMP, Management général 2011 ■ Institut Supérieur de Gestion 3e
cycle de gestion
1982 – 1983 ■ ENSAM Ingénieur, DEA machines thermiques DEA de machines thermiques 1979 – 1982
Parcours
JMA : Vous entrez ensuite chez LVMH. Comment vous adaptez-vous à l’envi- ronnement du luxe ? MdeLF : Après cinq ans dans le sud de la France, je remonte vers le Nord, direction Cergy Pontoise pour intégrer l’univers du luxe Français au sein d’une de ses maisons les plus prestigieuses, Louis Vuitton. Changement d’univers donc, mais toujours un attachement profond aux produits sur lesquels j’avais l’opportunité de travailler. Chez Louis Vuitton, j’étais un peu plus vers l’aval, la logistique de distribution : j’appartenais à une direction logistique et j’étais en relation avec la production. Mon expé- rience industrielle était intéressante pour la société, pouvant faciliter cette relation production – logistique, amont- aval ! En fait, durant cette expérience de six ans, la tâche a été assez difficile pour moi parce qu’il fallait faire souvent preuve de conviction et d’esprit d’initia- tive face à des situations compliquées : par exemple, j’avais redéveloppé une base Access qui reprenait pour l’ensem- ble des continents ce qui se passait : prévisions de vente, S&OP, DRP, PDP – en tenant compte des capacités usine par usine et des modes de transport air/mer. Et de façon graphique en plus, sous forme de courbes. C’était mon côté bricoleur qui ressortait : la réalisation d’un outil sur-mesure. Cette démarche est intervenue avec l’arrivée d’un nou- veau Directeur Général qui nous avait demandé de faire un benchmark de mon système avec les logiciels APS du marché. Il s’était avéré que le système que j’avais développé prenait en compte, à la différence des logiciels du
©
C.CALAIS
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96