marché, non seulement les ventes his- toriques de chaque zone mais également le niveau de stock afférent (les ventes étaient contraintes par le niveau de stock car la demande était plus forte que l’offre). Nous étions dans les années 1990 ! Cet outil a été mis sur un réper- toire partagé et a été utilisé en commun entre la production et la logistique. C’était ma fierté de voir cet outil adopté par l’ensemble des acteurs !
JMA : Puis vous prenez de nouvelles fonctions au sein du même groupe. Comment cela se passe-t-il ? MdeLF : L’année du millénaire marque effectivement ma nomination en tant que Directeur Logistique d’une autre maison emblématique, Christian Dior Couture, toujours au sein du groupe de luxe LVMH. Je gagnais en périmètre : j’avais une centaine de personnes sous ma responsabilité. Mais l’organisation était très différente de celle de Louis Vuitton : Dior Couture était segmentée par divisions produits, très autonomes. Dans chacune des divisions, il y avait des services de production distincts parce que tout est spécifique, sur la maroquinerie, le prêt-à-porter Hom- mes, prêt-à-porter Femmes, les acces- soires, etc. Donc, pour résumer, c’était surtout une logistique de distribution. Elle incluait le transport, les entrepôts (réception, stockage) et les attributions de produit aux commandes. Donc un maillon plus aval que les précédents.
JMA : Quelles ont été les qualités mises en avant pour relever le défi de vos dif- férentes expériences? Avez-vous fait des rencontres qui vous ont aidé ? MdeLF : J’ai quelques exemples bien précis évidemment. Chez Norton, je me souviens d’un supérieur hiérarchique très exigeant et très dur ; de la passion et de l’engagement personnel que j’avais mis en occupant cette fonction ; de l’écoute permanente accordée aux membres de mon équipe, venant encore d’une formation industrielle « à l’an- cienne », c’est-à-dire pour une grande majorité d’entre eux, celle qui les ont vu partir du bas de l’échelle et acquérir petit à petit des postes de production. A cela, l’ancienneté jouait en plus le rôle de marqueur social car elle attribuait impli- citement l’obtention de « droits statu-
taires » entre les salariés. Un souvenir qui m’avait marqué sur cet aspect pré- cis : l’existence au sein même de l’éta- blissement de salles de restauration différenciées selon que l’on était ouvrier, employé ou cadre ! A côté d’eux, nous, jeunes ingénieurs d’à peine 25 ans, qui avaient déjà des fonctions d’encadre- ment en arrivant, étions perçus comme des extra-terrestres ! Par conséquent, il fallait faire preuve d’une certaine humilité, d’empathie et de compréhen- sion. Je me souviens également d’opé- rateurs très compétents qui avaient une connaissance remarquable de leur outil de travail. À leur contact, on apprenait énormément. Chacun avait son rôle à jouer, était important car il y avait forcément une interdépendance très forte dans le processus de production. J’avais noté toutefois qu’il n’y avait pas forcément une propension naturelle à partager la connaissance, car pour beaucoup, l’information restait une forme de pouvoir !
Chez Legrand, j’ai bien aimé les aspects méthodologiques appréhendés via dif- férentes études. D’autant que l’interven- tion de divers cabinets conseil nous a permis un peu de nous confronter. Il y a toujours aussi en termes de communi- cation quelque chose de plutôt intéres- sant : savoir chercher l’information chez la bonne personne ; savoir travailler en groupe avec des gens en interne ou de l’extérieur, venant du siège ou de socié- tés de conseil. J’ai beaucoup appris de l’aspect collaboratif avec ces derniers.
Présentation société chiffres 2013
■ Filiale distribution du groupe Gallimard (édition de livres). ■ Effectifs : 500 personnes. ■ Plus de 11.000 points de vente actifs en France et dans le monde. ■ Un réseau composé d’environ 525 marques d’éditions faisant partie de 16 groupes de diffusion. ■ 135.000 références distribuées. ■ Un site de 63.000 m² permettant de stocker environ 80 millions de volumes. ■ Plus de 1.660.000 colis expédiés pour 60.197.783 volumes et 23.494.785 lignes de commandes.
Chez Louis Vuitton, il fallait faire mon- tre de détermination, de convictions fortes pour arriver au bout d’une démarche qu’on avait initiée tandis que chez Christian Dior Couture, j’avais beaucoup d’autonomie mais on exigeait une grande réactivité ! Il y avait de plus une grosse pression sur les délais, les coûts et un mode d’organisation intrin- sèquement compliqué. La notion de stress était très présente et il fallait faire preuve d’une certaine résistance.
JMA : Vous êtes aujourd’hui PDG d’une société. Comment avez-vous « épousé » cette fonction ? MdeLF : Après sept ans chez Dior, le groupe Gallimard m’a proposé d’abord de devenir Directeur de l’Organisation et du Développement de sa filiale distri- bution, la Sodis. De prime abord, je devais appréhender rapidement l’uni- vers du livre, très différent de ceux de mes postes précédents, en faisant preuve d’écoute mais aussi de force de convic- tion. Ce n’était pas parce que je ne venais pas de la logistique de distribu- tion du livre que je ne pouvais pas pro- poser ou appliquer les méthodes, les meilleures pratiques ou encore les pro- cessus de mes expériences précédentes. D’abord, je suis arrivé dans un contexte social difficile. Ensuite, le périmètre de responsabilités dépassait considérable- ment l’habituel cadre de la Supply Chain puisqu’il incluait les relations avec les clients, la finance et les RH. Par ailleurs, en tant que mandataire social, la notion de responsabilité s’appréhende complètement différemment. Nommé Président, j’ai dû reprendre avec mon équipe de direction une situation déli- cate, générée à la suite d’un audit réalisé par un cabinet extérieur. Nous avons donc repris pas à pas, avec persévé- rance, toutes les équipes, de l’opérateur au manageur, en optimisant l’organisa- tion. Nous avons dû faire face à de nombreuses autres difficultés : depuis le changement de WMS jusqu’à la rené- gociation de notre ICPE, en passant par des alertes sanitaires… J’ai aujourd’hui sous ma responsabilité cinq directeurs que je rencontre une fois par semaine : un Directeur logistique, un Directeur commercial, un Directeur des ressources humaines, un Directeur de la stratégie et du développement, et deux autres
MAI 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°84 65
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