TABLE RONDE Les participants
Melchior de Bary, Directeur du Pôle Supply Chain de Karistem
Issu d’un partenariat signé fin 2012 avec le cabinet Austral, le pôle Supply Chain de Karistem comprend huit col- laborateurs, pour une activité d’un peu plus d’1 M€.
ment les WMS (Warehouse Mana- gement Systems), rebondit Laurent Penard (Citwell). J’ai l’impression que beaucoup de sociétés qui travaillaient auparavant directement avec les édi- teurs ont pris conscience que ce sont des projets complexes pour lesquels il faut construire une démarche d’ac- compagnement avec le même niveau d’attention que sur un projet ERP. » Hervé Bellande (Axoma) aurait lui plutôt tendance à lier ces projets SI au développement à l’international. « Cer- taines entreprises en croissance, en particulier à l’international, consta- tent que les outils et les process, considérés comme performants depuis des années, ne sont plus forcément adaptés. C’est pour cela que l’on voit se lancer des projets WMS, MES (Manufacturing Execution Systems) et TMS beaucoup plus complexes que par le passé ». « Le transport était le parent pauvre de la Supply Chain il y a huit ans, quand nous avons choisi de nous spécialiser sur cet axe, se sou- vient Alain Borri (Bp2r). Cela a quand même beaucoup évolué, même si le niveau d’informatisation des TMS et la maturité des organisations trans- port reste encore très faible. Nous avons énormément de dossiers de
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Mathieu Dougados, Directeur Associé en charge de la practice Excellence opérationnelle de Capgemini Consulting La practice Excellence opérationnelle de Capgemini Consulting s’appuie en France sur 120 consultants, en Supply Chain (environ 90) mais également en performances industrielles et achats.
mutualisation, car dans le transport c’est un moyen très efficace et très rapide de réaliser des gains et d’élimi- ner des kilomètres à vide. »
Un phénomène de pénurie de ressources en interne La rapidité apparaît comme une autre évolution notoire selon Flavien Lamarque (Vinci Consulting) : « Nous avons de plus en plus de clients liés à des fonds d’investissement, qui s’ins- crivent souvent dans des cycles de moins de trois ans, et cela entraîne des différences dans les prises de décision sur les projets de transformation. Les drivers principaux sont souvent des problématiques de cash et de réduc- tion des stocks dans une vision plus court-terme, avec des « quick wins ». Toute la difficulté est d’arriver à conserver un cycle de projet moyen terme pour pouvoir faire des choses de plus grande envergure ». Laurent Penard se réjouit au contraire d’un renforcement des volumes de missions chez chacun de ses clients, un phéno- mène qu’il est tenté d’attribuer à une pénurie de ressources internes dans certaines entreprises, qui n’ont plus l’autorisation de recruter. « Il y a même des situations où des projets à
Olivier Dubouis, Associé et Directeur Général de Diagma Créé en 1973, Diagma est une société de conseil, de logiciels et de services dédiés à l’optimisation de la Supply Chain avec une quarantaine de consultants et un CA prévisionnel entre 5,5 et 6 M€.
mon avis critiques pour le développe- ment des entreprises ne peuvent pas se réaliser faute de ressources en interne ou alors sont conduits dans des conditions catastrophiques », con- firme Hervé Bellande. « L’un des cri- tères de choix devient quelquefois chez certains clients que le projet consomme le moins de ressources en interne », ajoute Olivier Dubouis qui raconte qu’un gros projet a dû par exemple récemment être décalé de deux mois parce que les personnes clés dans l’entreprise n’étaient pas dis- ponibles aux dates prévues. Melchior de Bary (Karistem) analyse plutôt la situation actuelle comme une montée en professionnalisation des équipes en charge des opérations Supply Chain, qui entraîne de fait un changement dans leur façon d’aborder le conseil. Pour Xavier-André Laly (Lasce), les missions sont de plus en plus intenses et les rythmes de transformation s’ac- célèrent. « Depuis quelques années, la transformation est passée d’un phé- nomène ponctuel à un process con- tinu au sein de certaines entreprises, avec deux conséquences. D’abord, nous sommes obligés d’avoir des équipes à forte expertise avec une capacité
de mobilisation très intense sur des Suite page 72
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