constituée des transports depuis les fournisseurs vers les usines, est conséquent (environ 40 % des coûts logistiques totaux). Principal levier de réduction des coûts, l’amélioration du taux de remplissage des camions/conteneurs nécessite la mise en œuvre de réflexions transverses type coût complet afin de faire aboutir des solutions en rupture avec les modèles en place:
1. Arbitrage approvisionnement – transport : les constructeurs automobiles sont tous allés très loin en matière de taille de lot dans leurs diverses applications des préceptes de Toyota (cf. le concept de « one piece flow »). Cependant les lots de petites tailles ont un double effet négatif. D’une part, ils ne permettent plus d’optimiser les chargements (coût/m³ pénalisé d’autant). D’autre part, ils contribuent à augmenter les fréquences et donc à la multiplier les trajets. L’impact posi- tif sur les niveaux de stocks des unités de pro- duction est ici gommé par les surcoûts supportés par la fonction transport. L’utilisation du coût complet permet dans ce cas
de dissocier : ■ les pièces à forte valeur qui doivent être livrées au quotidien afin de minimiser leur poids dans l’inventaire (ce gain couvrant le surcoût de
transport induit), ■ les autres pièces que l’on va massifier dans des transports à fréquences réduites (hebdomadaires si possible) afin d’optimiser les taux de charge- ment (les gains couvrant largement dans cette situation le différentiel sur le coût du stock).
2. Arbitrage conception pièce – transport (design to logistics) : encore trop peu mesuré concrètement dans le monde industriel mais clairement identifié au niveau opérationnel, l’impact de la phase de conception sur les pro- cessus logistiques est un sujet important à pas- ser au crible du coût complet. Les colonnes de direction ou les lignes d’échappement sont des exemples parlant en automobile. Pour des pièces combinant encombrement et complexité de des- ign, la question du découpage en sous-compo- sants (induisant un pré-assemblage en interne) doit être posée systématiquement sur les bases des différents coûts à supporter.
Cela permet de dissocier : ■ les pièces qui font un trajet assez court en termes de km et/ou qui nécessitent un processus d’assemblage très complexe, voire non maitrisé en interne, ces pièces devant être approvision-
nées par ensembles finis, ■ les pièces coûteuses en transport (fonction des km parcourus et des volumes emballés) et dont le coût de pré-assemblage en interne est compé-
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titif, ces pièces devant à contrario être décom- posées en sous-ensembles lors de la conception. L’idée d’un tel découpage est de pouvoir densi- fier les pièces à l’intérieur d’un même packaging et par conséquent, d’améliorer le ratio coût/m³ de marchandise transportée ; jusqu’à 30 % dans le cadre des colonnes de direction ou des lignes d’échappement.
Dans d’autres secteurs, l’exercice peut se faire autour d’arbitrages entre les fonctions marketing et logistique par exemple. En distribution, l’ana- lyse en coût complet de l’utilisation de packa- ging prêt à vendre sur des gammes low cost n’est pas encore très répandue alors qu’elle pose des conclusions intéressantes. Ces packagings, à la base prévus pour réduire les temps de mise en rayon, s’avèrent très instables à manipuler durant toutes les étapes amont et souffrent d’un taux de démarque quatre à cinq fois supérieur au niveau des entrepôts, pénalisant ainsi le coût final rendu client. A l’inverse sur des gammes premium pour lesquelles le packaging est conçu pour être résistant, les prêts à vendre permettent de générer de réelles économies et d’améliorer l’expérience client.
Les clés de la mise en œuvre
La transversalité de la démarche et la nécessité de trancher sur un optimum global en rupture avec le schéma établi induit nécessairement des frictions entre des métiers fonctionnant encore trop dans une logique de silos. Voici les grands principes qu’ont adoptés les constructeurs pour aller au bout de la démarche :
1. Mettre en cohérence les tableaux de bord : la création d’un objectif global coût complet com- mun aux différentes fonctions et l’alignement des objectifs de chacun limitent les blocages liés à des indicateurs divergents et réduisent les sujets de tension.
2. Adapter l’organisation : la mise en place d’une cellule de pilotage du sujet coût complet au niveau Direction Générale et la nomination de référents dans chaque métier est une condition indispensable pour garantir une animation de projet efficace. Cette dernière doit favoriser l’identification et la mise en œuvre des opportu- nités concrètes existant dans la Supply Chain.
3. Définir une instance d’arbitrage : la nomina- tion d’un Manager reconnu, ayant le pouvoir final de décision en cas de blocage évite d’avoir sans arrêt recours au comité de direction pour trancher. Ce pouvoir de décision peut même être
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