TABLE RONDE
nal, essentiellement en Europe. Huit langues sont parlées chez Lasce et bon nombre de nos consultants ont une double nationalité. C’est assez pra- tique ».
Obligation de résultats : le retour « Est-ce courant que vos clients vous demandent une obligation de résul- tats ? », interroge Jean-Philippe Guil- laume. « La mise en place de success fees liés à l’atteinte de résultats mesu- rables est une question qui n’est pas nouvelle, mais qui revient effectivement tout à fait au goût du jour, répond Hervé Hillion. L’évolution actuelle, c’est l’idée que dans un certain nombre de cas de figure, la société de conseil reçoit des bonus ou des success fees liés aux montants évalués dans le cadre d’un diagnostic. » « Depuis quelques années, les cabinets sont plutôt proactifs sur le sujet, et c’est souvent le client qui décide de faire machine arrière, n’étant pas en capacité d’établir les conditions pour se mettre d’accord sur les métri- ques », glisse Mathieu Dougados. Lau- rent Meslin se rappelle avoir réalisé personnellement deux missions 100 % au résultat : « Ce que j’en retire, c’est que c’est très dangereux et quasi- ment anti commercial parce que cela durcit nécessairement la relation avec son client. On est obligé de se barder de juridique pendant les phases de diag- nostic et d’évaluer, de valoriser les
leviers et de les faire accepter par le client. Au final, soit on se plante com- plètement et on perd de l’argent, soit on gagne trop d’argent et on perd le client ». « Aux Etats-Unis, certains très gros contrats portent sur du « value pricing », où la rémunération est fonc- tion de l’augmentation de la marge que le projet a permis de réaliser. Nous ne le faisons pas en France, à part pour les achats, mais je connais de grands groupes français pharmaceutiques, par exemple, qui y réfléchissent », témoigne Nicolas Gaultier. « Je pense que c’est très lié à la culture anglo-saxonne, avec laquelle il est possible de bâtir un pro- jet dans la confiance, où chacun va jouer en équipe pour arriver à atteindre un objectif ambitieux », estime Jean- François Michel.
Pratiquement pour
ou philosophiquement contre ? « Nous avons fait plusieurs dizaines de missions en « full variable », dans le domaine de la réduction des coûts, notamment de transport. Ce sont effectivement des missions très parti- culière à gérer où il faut impérative- ment instaurer dès le départ une relation de confiance », estime Mel- chior de Bary. « Là où les value fees peuvent avoir un effet très positif, c’est pour mobiliser les équipes, notamment dans le cadre d’un pilote de projet de transformation, car cela peut nous donner une plus grande
légitimité et crédibilité vis-à-vis des équipes en interne. Mais cela passe forcément par la définition d’une série d’indicateurs précis », insiste Laurent Penard. « La question est : Est-ce dans l’intérêt du client, s’interroge Yvan Salamon. J’en doute beaucoup et je suis absolument contre ce genre de pratique parce que les projets que l’on réalise doivent permettre d’atteindre une meilleure performance certes, mais qui doit être soutenable. Cela implique des transferts avec les équipes, de la formation, etc. Or si on se focalise trop sur le résultat, je pense que cela se fait au détriment de la pérennité même du résultat. » Un point de vue que partage Jean-Marc Soulier. « Je suis un peu philosophi- quement contre car je pense effective- ment que cela nous enlève énormé- ment de libertés, de recommandations et d’actions, et on se retrouve pris dans un carcan qui finalement peut nuire à l’intérêt même du client ». Et le mot de la fin revient à Hervé Bel- lande : « Au final, ce sont les gens qui vivent dans l’entreprise au jour le jour qui feront la performance. L’idée qu’un consultant en récolte seul les fruits, je ne trouve pas ça très respec- tueux sur le plan humain. Je ne fais pas ce métier pour cela. Pour moi, ce n’est pas ça la beauté du métier ». ■ JEAN-LUC ROGNON
78 N°84 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2014
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