y répondre, quitte à adapter la solution S&OP. » De plus, une base d’échanges de « Trucs et astuces » a été ouverte afin de diffuser rapidement les informations découvertes au fur et à mesure de l’utilisation du système auprès de tous les utilisateurs.
visions et une quarantaine en tout uti- lisent la solution S&OP (consultation, tableaux de bord).
Une gestion du changement ludique Un soin tout particulier a été apporté à la conduite du changement et plus préci- sément à la communication. « Certains commerciaux ne comprenaient pas qu’il faut placer une commande à produire pour être sûr d’avoir les appareils en temps et en heure, nous avons donc voulu communiquer très tôt sur le projet S&OP et ses enjeux. Ainsi, dès 2011, nous avons négocié un créneau dédié aux opérations lors des réunions trimes- trielles des commerciaux pour expliquer les changements à venir », explique la Responsable SC EMEA. Un prospectus (voir page 36) portant sur les bonnes pratiques à respecter pour mieux garan- tir la satisfaction client a également été distribué. Enfin, à l’image de la collec- tion du même nom, plusieurs manuels
« Forecasting Processes and System POUR LES NULS » ont été rédigés « pour expliquer les changements avec des mots simples et être écouté ». Tout cela en complément des séances de formation et des ateliers organisés autour de ques- tions/ réponses pour être incollable ! Si la gestion commerciale Syteline a été déployée en Big Bang, la solution S&OP a été mise en œuvre progressivement, par zone. Dans un premier temps, l’équipe planification a été formée et a pu démarrer puis deux zones géogra- phiques stables, ayant des volumes importants et un bon niveau de matu- rité et ont joué les pilotes. Enfin, le processus et le système d’information ont été peu à peu étendus à toutes les régions EMEA. « Nous avons organisé un Supply Chain Road show en sep- tembre, poursuit Sonia Rabhi. Les équipes SC se sont déplacées dans les pays auprès des équipes commerciales pour réexpliquer le processus, écouter les attentes des clients et voir comment
Des résultats en termes de process et de KPI « Au niveau des process, nous bénéfi- cions de l’harmonisation des données qui permet au Marketing, aux Ventes et aux Opérations de communiquer sur les mêmes bases avec la production en Chine », se félicite Sonia Rabhi. Elle se réjouit aussi de l’unification des proces- sus pour mieux répondre aux compor- tements clients (collecte des informa- tions, prévisions, gestion des com- mandes…), de l’intégration des systèmes et des processus de décisions, de même que des tableaux de bord. Sur le plan des indicateurs de mesure, Alcatel One Touch est à présent en mesure de traiter plus de 1.500 commandes par mois (soit +16 % par rapport au mode de traite- ment manuel). Le nombre de références gérées annuellement est passé à 13.500 articles (pas toujours tous utili- sés), soit + 400 % ! Le délai de traite- ment des commandes s’est réduit d’une semaine, ce qui a permis au volume des ventes de croître de 38 % avec 21 mil- lions d’unités vendues en 2013. Enfin, le taux de livraisons à l’heure a gagné un point, s’élevant à 86 %.
La Direction Générale comme sponsor En 2014, Alcatel One Touch envisage d’aller plus loin en valorisant les don- nées du S&OP pour obtenir un atterris- sage en valeur et parvenir à élaborer les budgets par ce biais. Il est également prévu de développer le VMI (Vendor Managed Inventory)/CPFR (Collabora- tive Planning Forecasting & Replenish- ment) afin de piloter les stocks déportés mis à disposition chez les opérateurs et les distributeurs. « Avoir pour sponsor de ce projet la Direction Générale a été indispensable pour prendre le relais et retranscrire les informations, notamment lorsqu’il s’est agi d’avoir un impact sur la façon de travailler des commerciaux », conclut Sonia Rabhi. On le comprend aisément en effet ! ■ CATHY POLGE
MAI 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°84 37
©ALCATEL ONE TOUCH
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