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ENQUÊTE Aéronautique SUITE DE LA PAGE 84


en s’inspirant de la démarche engagée il y a plus de 5 ans par Airbus avec son programme SQIP (Supply Chain & Quality Improvement Program), dont la logique a ensuite essaimé chez la plupart des acteurs de 1er


plan : des


équipes dédiées assurant un accom- pagnement structuré des fournisseurs pour améliorer leur performance. « Depuis 3-4 ans, Figeac Aero compte une équipe baptisée Supplier Perfor- mance Manager qui monte des projets avec certains acteurs de notre propre Supply Chain, notamment dans la perspective de montée en cadence. Elle compte aujourd’hui une demi-douzaine de personnes », fait valoir Clément Pou- zoulet. Et des diagnostics de maturité sont aussi bien établis en interne, pour les différents sites, que chez certains fournisseurs avec plan de progrès et de suivi à la clé. Chez Mecachrome, on souligne aussi le volontarisme d’Air- bus pour aiguillonner la maturité des industriels de l’aéronautique. Pas seu- lement en les challengeant sur l’OTD, mais en leur consacrant du temps et des ressources. « Airbus s’adresse à un volant gérable de ses fournisseurs de rang 1 ou 2, et nous demande de cas- cader la démarche auprès des nôtres », indique Vincent Houette.


Un mode de collaboration inadapté ?


Quand bien même la maturité est en marche, la phase de ramp-up risque de mettre en lumière certains problèmes patents de la Supply Chain aéronau- tique, selon Jean-François Michel, Fondateur et Associé du cabinet Free- log. L’un d’entre eux, selon lui,


est


qu’il s’agit d’une industrie qui conti- nue à reposer sur des collaborations point par point entre ses acteurs : un 1er


à un 2e


produit un composant, le transmet qui en assure le traitement de


surface, et le transmet à son tour à un autre en charge d’un sous-ensemble… ainsi jusqu’aux grands fournisseurs de rang 1 et aux chaînes d’assemblage des avionneurs. « Les maillons de la chaîne ne se connaissent qu’aux charnières, et c’est un problème quand survient un aléa, qu’il s’agisse d’un réordonnance- ment sur une ligne d’assemblage d’Air- bus, ou d’un approvisionnement en matières premières qui s’avère insuffi -


86 N°115  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2017


sant à l’autre bout de la chaîne. Dans ce dernier cas, il y a des arbitrages à faire, sans la possibilité de connaître le retard induit in fi ne par les différentes options : privilégier les livraisons de pièces à un grand donneur d’ordre sur la fi n de la chaîne, ou à un autre plus petit beaucoup plus en amont ? », inter- roge Jean-François Michel. Diffi cile de distinguer la meilleure solution, la moins perturbante pour le reste de la chaîne et pour la livraison de l’avion dans les temps au client fi nal.


Mieux interpréter les signaux S’agissant d’une Supply Chain qui fonctionne pour l’essentiel en fl ux tirés, un des axes d’amélioration doit porter, selon lui, sur l’expression de la demande et la qualité du signal com- muniqué aux fournisseurs, et répercuté aux maillons suivants. « Les pistes à explorer reposent moins sur l’évolution des outils que sur celle des pratiques. L’émetteur du signal doit se préoccuper de la justesse de l’interprétation qui va en être faite par son interlocuteur. Le récepteur doit de son côté s’interroger sur la bonne compréhension du signal qui arrive dans ses SI et sa traduc- tion côté production », explique-t-il. On notera que le sujet fi gure juste- ment parmi les axes de travail du plan « Performances Industrielles 2 » de Space, lancé à l’occasion du Bourget. Autre point positif à souligner, d’après Jean-François Michel : l’existence de la plate-forme AirSupply comme canal unifi é de circulation de ces informa- tions sur la demande et ses évolu- tions. D’autant que celle-ci est sur le point d’évoluer, nous confi e-t-on chez son maître d’œuvre, BoostAerospace. Jusque-là, sa véritable utilisation était réservée aux grands donneurs d’ordre, leurs fournisseurs ne s’y connectant que pour récupérer les informations. Le principe de mise à disposition est revu pour que les autres acteurs puissent à leur tour l’utiliser comme canal à des- tination de leurs propres fournisseurs.


La maturité en mode consolidé Reste qu’une autre dynamique est à l’œuvre pour simplifi er les probléma- tiques d’aléas et de circulation d’infor- mations au sein de la Supply Chain : sa consolidation. Elle est d’ailleurs encou-


en reprenant Auvergne Aéronau- tique en novembre dernier, notam- ment. Après plusieurs opérations en 2012 et 2014, le 2e


ragée par les avionneurs et les grands fournisseurs, qui y voient la perspec- tive d’une réduction des risques, avec un nombre plus resserré d’acteurs disposant de reins plus solides pour augmenter les cadences. Des acteurs comme Figeac Aero ou Mecachrome y ont pris leur part ces dernières années, le 1er


a opté pour une for-


mule intéressante qui concourt à cette simplifi cation : la création d’une JV entre Mecachrome et Aubert & Duval, une fi liale de pointe du groupe Eramet. Baptisée MKAD, celle-ci s’est dotée de son propre site de production, inauguré à l’automne dernier, où elle intègre les spécialités de chacun : la forge et l’usi- nage. En l’occurrence pour produire de grandes pièces en titane, notamment pour l’A350. La formule permet notam- ment de réduire le cycle de production, d’une semaine sur un total de 2 mois. Même des acteurs de moindre impor- tance participent à cette consolidation, à l’image des 3 PME familiales qui ont joué la carte de l’intégration pour for- mer WeAre Aerospace, en mars 2016. L’ensemble affi chait 110 M€ de CA fi n 2016, mais avec l’ambition d’appro- cher les 300 M€ en 2020. A la fois en décrochant de nouveaux marchés et en continuant d’élargir le cercle puisque 2 acteurs supplémentaires ont rejoint l’initiative fi n mai. La nouvelle société s’est dotée d’une équipe réduite en cen- tral, mais y fi gure en bonne place une direction de la performance, confi ée à un ancien responsable du développe- ment fournisseur chez Latécoère (voir encadré p. 87).


Montée en maturité et consolidation semblent devoir aller de pair dans la Supply Chain aéronautique, sous le regard bienveillant des donneurs d’ordre. Mais mener les 2 de front n’a rien d’une sinécure. La consolida- tion ouvre peut-être la perspective de plus gros marchés, le ramp-up laissant augurer des opportunités, mais elle ajoute aussi une couche de diffi cultés supplémentaires pour gagner en per- formance, avec de nouveaux sites, des organisations à revoir ou des SI d’au- tant plus hétérogènes.  MAXIME RABILLER


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