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200 fournisseurs Livraison directe Plusieurs milliers de clients


6 groupes de fournisseurs


Plateformes des distributeurs Figure 1. Une forte concentration du marché de la cosmétique sélective, tant côté fournisseurs que distributeurs (source JAJL).


et créé une vraie dynamique de changement. Les nouveaux leaders, venant du monde de l’alimen- taire, avaient l’expérience de cette situation et ne se sont pas posé de questions : ils ont iden- tifi é tout de suite les non-valeurs et décidé d’agir ensemble ». Il a rencontré le Président Roger Cabannes (Fédération des industriels) pour l’invi- ter à collaborer. Ce dernier a organisé sa fédéra- tion sur un modèle similaire. Les fédérations ont convenu, pour assurer la neutralité des travaux, d’utiliser ECR et GS1. Chaque étape, validée par les directoires de la FFPS et de la Febea, faisait l’objet de communiqués co-signés. « Nous avions 20 ans de retard que nous avons rattrapé en 3 ans grâce à cette expérience de travail en commun et à cette confi ance instaurée », analyse William Koeberle.


Une gouvernance fondée sur la légitimité des organisations L’animation de ces groupes de travail a été confi ée à ECR France qui, depuis 10 ans, avait rédigé les bonnes pratiques logistiques dans le domaine des Produits de Grande Consommation (PGC) ; c’est donc naturellement qu’il a été sollicité pour rédi- ger les cahiers des charges logistiques dans le sec- teur de la parfumerie. De même, GS1 avait défi ni les standards de communications inter-entreprises dans le secteur des PGC et s’est vu confi er l’en- cadrement des travaux de standardisation de


communication. L’ensemble des organisations et des entreprises s’est aligné sur un plan d’action et sur des priorités, en respectant les principes de la « Pyramide de Procter », et a investi les moyens nécessaires. (Tableau ci-dessus). L’ensemble de cette organisation a bien fonctionné parce qu’une gouvernance adaptée a été instau- rée. Les groupes de travail ECR – GS1 étaient des groupes techniques dans lesquels la règle du jeu imposait de refuser toute forme de négociation pour privilégier l’intérêt du marché. Leurs conclu- sions étaient ensuite validées ou invalidées au niveau des fédérations où les directeurs généraux appréciaient la validité de la solution proposée pour leur entreprise. Une fois l’accord conclu, il était signé par les présidents des 2 fédérations.


Une collaboration qui n’efface pas la compétition des entreprises Un binôme composé d’un directeur Supply Chain industriel et d’un directeur Supply Chain de la distribution assurait le pilotage de l’ensemble, les reportings aux divers groupes de travail et des fédérations, ainsi que les arbitrages. En 2 ans, ces équipes ont défi ni et mis en œuvre les 4 pre- mières étapes du plan. Le rôle de Gaëlle Laigo, aujourd’hui Directrice des Opérations Amériques de L’Oréal, dans cette réussite, a été crucial : « L’Oréal a contribué à ce groupe de travail en


JUIN 2017 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  N°115107


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