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POUR VOS APPELS D’OFFRES


teurs internes. La mise en place d’une école interne n’est d’ailleurs pas for- cément l’apanage des poids lourds du secteur, comme le prouve l’initiative lancée cette année par Gamba & Rota (voir interview page 67). Côté recrute- ment et détection de talents externes, le numérique fait aussi bouger les lignes. Bien sûr que les 3PL reçoivent encore des CV, mais les réseaux sociaux professionnels permettent désormais de faire de la veille (et de tenter facilement de débaucher un bon directeur de site chez ses concurrents). La visibilité et l’image de l’entreprise compte aussi pour attirer les jeunes talents. C’est aussi pour cette raison que beaucoup de prestataires intensi- fi ent leurs partenariats avec des écoles et des universités, pas seulement en défi nissant avec elles des programmes qui répondent à leurs besoins, mais aussi en étant présents sur les forums carrières, dans les jurys d’admission, les conférences, les ateliers, en lançant des concours d’initiatives innovantes, ou bien en créant des « Labs », des ter- rains d’expérimentation destinés aux étudiants prêts à se lancer dans des travaux de recherche ou de R&D com- muns entre l’école et le 3PL.


L’arsenal de la fl exibilité


La digitalisation est un moyen pour les DRH de s’alléger d’un certain nombre de tâches administratives en se dotant de nouveaux outils, plus fl exibles et


surtout accessibles à l’ensemble des collaborateurs (voir interview de San- dra Guénard d’ID Logistics page 56). Cela peut être l’occasion de passer davantage de temps sur d’autres sujets clés, comme l’ingénierie sociale et les moyens de gagner en fl exibilité tout en privilégiant les collaborateurs en CDI. Pour faire face rapidement aux pics saisonniers d’activité ou pour remplacer un salarié en congé, l’in- térim est évidemment toujours d’ac- tualité, mais sans doute plus encadré qu’il y a 10 ans (formation, parcours d’intégration, etc.) du fait de la com- plexifi cation croissante des tâches à accomplir en entrepôt. La loi prévoit par ailleurs depuis mars 2014 la pos- sibilité de recourir à des intérimaires embauchés en CDI annualisé dans des agences d’interim. Sur certains sites, la mise en place avec les collaborateurs qui le souhaitent de CDI à temps partiel annualisés ou des systèmes de banques de temps peuvent aussi permettre de lisser l’activité sur l’année, avec des horaires plus denses en périodes de pic d’activité et des temps de repos à d’autres moments. Le fait d’avoir de très grandes plates-formes traitant les fl ux pour 5, 10 voire 12 clients comme chez FM Logistic (notamment à Lon- gueuil Sainte-Marie, 110.000 m2 teau-Thierry, 140.000 m2 Crépy-en-Valois, 160.000 m2


, Châ-


et bientôt ) permet


aussi de basculer les collaborateurs d’un dossier à l’autre en cas de besoin


Le dossier pénibilité a fait bouger les 3PL


A priori, la volonté du nouveau Président de la République et de son gouvernement serait de faire évoluer d’ici la fi n de l’année le dispositif pénibilité vers plus de simplicité, sans pour autant revenir sur le principe, ni les droits acquis. Du côté des 3PL, la création par la loi du 20 janvier 2014 du Compte personnel prévention pénibilité (C3P) a surtout été, pour bon nombre d’entre eux, l’occasion de réaliser un diagnostic, au regard des 10 cri- tères de pénibilité défi nis, et d’intensifi er la mise en place de mesures de prévention pour améliorer les conditions de travail, lutter contre les Troubles Musculo-Squelettiques (TMS), et limiter au maximum les risques de dépas- sement des seuils de pénibilité. Il est à noter que l’organisation patronale TLF a mis au point l’année dernière avec un ergonome et plusieurs 3PL un guide pédagogique destiné à la profession pour permettre aux entre- prises d’identifi er plus facilement la pénibilité des postes et les facteurs de risques corres- pondants sans se lancer dans des décomptes individuels.  JLR


52 N°115  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2017


(à condition bien sûr d’avoir préparé les collaborateurs à cette polyva- lence), surtout lorsque les saisonna- lités sont inversées. Un autre levier possible est de favoriser les campus (voir interview de Claire Bruneau de DHL Supply Chain France, page 58), le prestataire ayant du personnel dans différents entrepôts d’une même zone géographique, ce qui lui permet, en cas de pics, de phase de démarrage ou au contraire de réduction ou d’arrêt d’un des sites, de répartir ses équipes en fonction des besoins. Sur un même bassin d’emplois il est aussi possible de créer avec d’autres partenaires un groupement d’employeurs, une asso- ciation qui embauche des collabora- teurs en CDI et les positionne pour une durée déterminée chez tel ou tel site logistique de la zone.


Une organisation plus participative Une autre possibilité encore pour répondre à la problématique de fl exibi- lité et de réactivité relève de l’organisa- tion : de plus en plus de prestataires pré- voient si nécessaire (montée en charge d’un nouveau dossier par exemple) de mobiliser une « task force », un groupe de collaborateurs volontaires et expé- rimentés qui peuvent intervenir très rapidement, en mode « commando » sur toute la France. Et ce n’est qu’un exemple parmi d’autres de dévelop- pements multi-compétences qui se mettent en place progressivement dans les entrepôts. Comme chez le prestataire C-Log par exemple. « Nous avons toujours essayé de minimiser le nombre d’échelons hiérarchiques pour garder de la proximité entre le top management et les opérationnels. Et depuis 2014, nous avons initié une démarche d’innovation participative autour de 3 thèmes : le poste de tra- vail, le site et le client », précise Benoit Garçon, Directeur Général de C-Log. Nul doute que dans les années qui viennent, le fonctionnement interne des équipes dans les entrepôts évo- luera vers une démarche de plus en plus collaborative et participative, en s’appuyant sur des outils digitaux. Avec un fi ne en ligne de mire, l’objec- tif d’une meilleure performance col- lective au service du client !  JEAN-LUC ROGNON


©DAHER


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