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Le lean a-t-il renoncé face à la complexité ?


Dans ses mises en œuvre, le lean a connu de nombreux écueils. Jugé parfois déshumanisant, il a pourtant fait souvent ses preuves dans les secteurs manufacturiers et tertiaires. Alors, faut-il le rejeter ou le réinventer ?


A


u Canada, la Cour supérieure du Québec a récemment donné raison en appel à un syndicat d’un Centre intégré univer- sitaire de santé et de services sociaux (Ciuss) pour ne plus user de la « méthode lean » sur son site, du fait du caractère déshumanisant perçu par plusieurs employés de ce service hospitalier. Ces derniers, plus attachés à la qualité des services qu’à leur quantité pour leurs patients, ont relayé auprès de ce syn- dicat une situation de détresse psychologique et de frustration profonde provoquées par cette méthode, les plaçant en contradiction avec leur code déontologique, entraînant par la suite absentéisme et sentiment de perte du jugement.


Aujourd’hui décriée dans ce cas précis, cette méthode a été pourtant montrée comme l’une des méthodes incontournables de l’améliora- tion de la productivité et du management. A l’origine au Japon, chez Toyota, de brillants ingénieurs dont Taiichi Ohno, après avoir étu- dié la méthode de Ford elle-même inspirée du Taylorisme (organisation scientifi que du tra- vail), ont fait le pari que production continue et diversité pouvaient être obtenues simulta- nément, sans pour autant augmenter les coûts et les délais. La mise en œuvre de leurs obser- vations a contribué à l’émergence du TPS, le Toyota Production System ou Toyotisme, qui consiste à fabriquer seulement ce qui est nécessaire, à éliminer tout ce qui n’ajoute pas de valeur et à arrêter tout ce qui fonctionne mal. Les méthodes lean sont maintenant diffusées largement et avec succès dans de nombreux secteurs manufacturiers (automobile, aéro- nautique, télécom) ainsi que dans le secteur tertiaire (services informatiques, bancaires,


éducation, santé…). Pas un de ces secteurs n’est toutefois épargné par de fréquents gros loupés : stress, mal-être au travail des salariés et in fi ne, dégradation de l’effi cacité. Faut-il jeter le lean parce que néfaste, trop simple ou trop ringard par rapport aux enjeux et aux diffi cultés rencontrés ? Ou le réinven- ter ? Avant cela, il faut à mon sens regarder cela d’un peu plus près.


Au début cela commence toujours plutôt bien …


Ma première expérience d’Ingénieur Méthodes Logistiques, puis celle de Responsable Logis- tique chez l’équipementier automobile Valeo m’ont montré qu’une partie de la boîte à outils lean est facile à comprendre et à mettre en œuvre lorsque le top management est moteur et que des ressources compétentes sont dédiées au projet. Le focus particulier sur la performance des machines (Total Productive Maintenance), la propreté et l’organisation des postes de travail (5S), la réduction des stocks et encours (Kanban, VSM) permet d’éliminer rapidement pas mal de gaspillages (les fameux Muda) en mode « gros bon sens ». Le souci est que parfois les projets s’arrêtent là. Les gains ont payé l’effort initial et on passe à une autre urgence, un autre projet…


… mais rapidement on se heurte à la complexité


Jean de Gonfreville Associé Diagma jdegonfreville@diagma.com


112 N°115  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2017


Alors que dans un monde merveilleux mais révolu, on produisait en masse – assuré d’une demande sans cesse croissante, les usines et les organisations en général doivent aujourd’hui servir une demande variable en quantité et qualité. Il s’agit de faire cohabiter cette diver- sité de demande avec le minimum de régula- rité nécessaire à court terme pour organiser la production, les organisations : le pari du lean. Le Smed – Single Minute Exchange of Die – permet de diminuer les temps de changement de série des machines et donc de changer rapidement la production d’une référence à l’autre. Mais cela ne suffi t pas si l’on souhaite également faire varier la vitesse de produc- tion, tout en préservant l’effi cacité.


©DIAGMA


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