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COSMÉTIQUE SÉLECTIVE Un saut technologique grâce à la collaboration industrie-commerce


Au milieu des années 2000, le secteur de la cosmétique sélective a entamé une phase de concentration, tant chez les distributeurs que chez les industriels, qui s’est accompagnée de la mise en place d’entrepôts et de techniques logistiques modernes. Ce saut technologique s’est réalisé en collaboration entre industriels et distributeurs.


long de la chaîne et par des surcoûts logistiques considérables, tant chez les industriels que chez les distributeurs.


M Un management renouvelé


i-2000, environ 200 marques de four- nisseurs, dont la majorité étaient fran- çaises et de tailles très variables, alimen-


taient le marché français. Du côté des distributeurs, le marché était très éclaté avec plus de 1.000 petits détaillants (ayant souvent 1 à 2 boutiques) pour la 1ère


5 chaînes, pour la 2e


moitié et la montée en puissance de . Aujourd’hui, 80 % du CA


est réalisé par 3 grandes chaînes de distribution et 6 groupes industriels. En 10 ans, cette concentra- tion majeure a bousculé les pratiques de distri- bution. Les logistiques des industriels avaient été conçues pour approvisionner directement chaque boutique et ce, dans une relation commerciale diri- giste puisque dans ce marché, la marque soumet à agrément chaque boutique pour chaque produit et impose ses conditions. Les chaînes de distributeurs, de leur côté, ont créé des entrepôts, ce qui a fait voler en éclats le modèle logistique. Par exemple, Marionnaud est passé de 25 dépôts régionaux à 2 entrepôts nationaux, puis à 1 seul. À l’époque, chaque intervenant avait ses propres règles de gestion, pas du tout harmonisées, ce qui entraînait des pertes de productivité et d’effi ca- cité tout au long de la chaîne. Par exemple, entre sa sortie de fabrication et sa mise en rayon, un parfum pouvait être manipulé 17 fois ! De même, le taux de passage de commandes par voie élec- tronique était inférieur à 10 %. Cela se traduisait par une médiocre disponibilité des produits en linéaire, par plusieurs mois de surstock tout au


Un petit groupe de directeurs logistiques et de directeurs généraux, ayant démarré leur carrière dans les produits de grande consommation et travaillant chez des industriels ou des distribu- teurs, ont fait simultanément le même constat : ils feraient progresser plus rapidement leur entre- prise en travaillant en commun, la dynamique du secteur devenant la priorité pour tous. Cha- cun subissait les dysfonctionnements de l’autre et progresser ensemble aurait un effet de levier. La concurrence commerciale restant inchangée, l’avantage concurrentiel serait capté par ceux qui seraient les plus agiles dans cette évolution. Ce constat a été relayé par la Fédération Française de la Parfumerie Sélective (FFPS), qui réunit les enseignes de distribution, petites et grandes. Elle en a fait un de ses principaux axes d’action ; elle a partagé cette volonté avec son homologue côté industriels (Febea – Fédération des entreprises de la beauté), qui a son tour a impliqué les directeurs généraux. Cet accord politique a permis d’ouvrir des groupes de travail communs. Selon William Koeberle (alors Président de la FFPS et à présent, Président du Conseil du Commerce de France) : « La nouvelle gouvernance au sein de la FFPS a permis de ramener la confi ance entre les distri- buteurs qui ont pu créer des groupes de travail effi caces sur des sujets très sensibles comme la législation des rapports clients-fournisseurs, la convention collective et le projet logistique. Cela a débloqué les tensions latentes entre distributeurs


Gerard Baglin Professeur Emerite HEC gerard.baglin@gmail.com


106 N°115  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2017


Jean-Luc Jarrin Directeur de JAJL Conseil Ex Directeur Supply Chain de Sephora et Vice-Président de la FFPS jeanlucjarrin@gmail.com


©DR


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