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POUR VOS APPELS D’OFFRES


gement durant cette phase de transi- tion, tout en conservant (voire même en améliorant) le même niveau de per- formance opérationnel.


L’ascenseur social fonctionne à plein régime


La montée en puissance de la tech- nologie dans les entrepôts, la mise en place d’équipements informati- sés, mécanisés, automatisés n’a pas amoindrie, bien au contraire, le rôle clé joué par les DRH. D’abord parce que ces transformations, pour qu’elles soient effi caces et utiles, nécessitent un accompagnement des collabora- teurs, mais aussi parce que le métier tend à se complexifi er, et demande par exemple de nouvelles compétences en pilotage de fl ux, en analyse de don- nées, en ingénierie. La mission du DRH s’apparenterait presque à celle d’un Supply Chain Manager : prévoir, planifi er et rendre opérationnels les bons collaborateurs, qu’ils viennent de l’interne ou qu’ils soient recrutés à l’extérieur, afi n qu’ils puissent mener à bien leurs missions au bon endroit et au bon moment, afi n de respecter les engagements contractuels du pres- tataire logistique avec ses clients. Le management des talents, selon la for-


mule consacrée, n’est pas un vain mot chez les 3PL. La recherche de talents se doit de commencer au sein même de l’entreprise. C’est d’autant plus vrai chez les prestataires logistiques chez qui l’ascenseur social continue de fonctionner à plein régime : il n’est pas rare de voir des patrons de site qui ont commencé en tant que sta- giaire dans l’entrepôt. « Notre objectif est de pourvoir 70 % de nos postes en interne, ce qui nous amène à mettre en place à tous les niveaux des méthodes de détection et de validation des poten- tiels d’évolution, précise par exemple Jean-Yves Chameyrat, Directeur des Ressources Humaines du groupe Stef. Les collaborateurs identifi és intègrent des parcours d’évolutions qui ont été construits pour l’ensemble de nos emplois d’exploitation, du préparateur au directeur de fi liale, de site. Ils sont construits comme des passerelles pour évoluer, dans le groupe, tout au long de la vie professionnelle. »


Détecter les talents en interne, et les attirer en externe


Les moyens de détecter des talents internes peuvent évoluer. Certes, l’entretien individuel (qui peut être « digitalisé », comme chez STVA par


exemple) et l’expertise du mana- ger restent souvent la référence pour évaluer les potentialités et les envies d’évolution de poste de tel ou tel col- laborateur. Mais certains 3PL s’ap- puient également sur d’autres initia- tives comme par exemple les concours internes d’innovation, de nouveaux outils vidéo (voir interview de Laurent Leleu de FM Logistic page 62) ou le fait de confi er aux opérateurs logis- tiques, par roulement, un rôle d’ani- mation lors des réunions quotidiennes de débriefi ng. Ce sont autant d’oc- casions de faire émerger des talents potentiels. La plupart des grands pres- tataires ont mis en place de véritables écoles ou université internes, comme chez GT Logistics avec son EMGT (école de Management de GT), qui est utilisée depuis 2005 comme outil non seulement de formation mais aussi de recrutement, avec la mise en place d’une véritable « toile de recherche » basée sur des experts en analyse de personnalité et de gestion des car- rières pour trouver les meilleurs can- didats potentiels. Chez Stef, l’Institut des Métiers du Froid, créé en 2006, propose des programmes de formation (42.000 h, 3.500 stagiaires) qui s’ap- puient sur une équipe de 140 forma-


Eric Sarrat, Président de GT Logistics, entouré de quelques-uns des talents de son entreprise


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N°115  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2017


©WILLIAM BEAUCARDET


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