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veau investigué et visité quelques usines. La conclusion assez rapide a été de voir qu’une solution outillée d’ordonnancement permet- tait de soulager et d’accélérer le travail des ordonnanceurs mais n’améliorait ni le service au client, ni la performance des usines. La seule option restante était de réduire la complexité avec d’abord une analyse appro- fondie de la demande. Dans notre cas, cela a consisté à comprendre, analyser et identi- fi er les améliorations attendues par les clients, tant sur l’échange d’informations que sur les livraisons en différents modes (enlèvement, livraison juste à temps, livraison de stocks avancés, export …) et bien sûr, les délais. Pour simplifi er nous avions segmenté cette analyse par typologie de clients (construc- teurs, distributeurs de pièces détachées) et par famille technique de produits. Cette décom- position nous avait permis de concevoir et standardiser de nouveaux processus tournés vers l’amélioration de la Supply Chain éten- due. Cela s’est matérialisé par un ensemble de contrats entre la Supply Chain, les clients, les usines et les fournisseurs. Cela s’est également traduit par la mise en place de process colla- boratifs comme par exemple le Sales and Ope- rations Planning, en interne, avec les clients et également les fournisseurs. J’ai également pu à l’époque mettre en place avec émotion mon premier vrai outil de prévision et de pla- nifi cation à capacité fi nie. A l’arrivée, ce qui paraissait impossible est devenu possible : la stabilité du programme de production sur plusieurs semaines, la sortie du mode pom- pier, des clients satisfaits, des fournisseurs qui livrent mieux, des stocks qui baissent. Non seulement le pari du lean était gagné mais la sérénité qui avait remplacé le chaos suivant chaque variation de commande a permis ensuite à l’entreprise de réfl échir et d’améliorer l’effi cacité de manière continue sur plusieurs années.


Le lean comme antidote à la complexité


J’ai eu la chance de prolonger cette expé- rience chez un autre industriel avant de rejoindre Diagma comme Associé. Là encore et dans d’autres secteurs (industrie, distribu- tion, service), l’analyse approfondie de ce qui augmente la valeur pour le client et l’observa- tion attentive des mécanismes de production de biens et services, permettent d’appréhender la complexité et de construire des solutions souvent innovantes, simples et effi caces. Ces quelques expériences dans des mondes très


114 N°115  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2017


différents m’ont permis de valider, au-delà des outils et techniques, les clés essentielles pour


le succès ou pour l’échec d’un projet lean :  le lean est d’abord fondé sur un ensemble de valeurs liées à la philosophie du travail visant à respecter les personnes impliquées, s’ef- forcer d’utiliser l’ensemble des capacités des personnes proches du terrain et leur donner


l’autorité et la responsabilité pour cela ;  depuis les premiers chocs pétroliers, ce système de valeur est plus complexe à main- tenir avec la fi n des ressources abondantes, la croissance économique plus faible et la concurrence mondialisée. Au niveau poli- tique, comme dans l’entreprise, il faut anti- ciper et accompagner ces mutations afi n de répondre aux défi s associés : préservation des ressources, transformation équitable des com-


promis sociaux…  les loupés sont aussi souvent liés à un défaut des manageurs qui, pour fuir la com- plexité, préfèrent une vision top down obsé- dée par une gestion comptable ou statistique


très éloignée de la réalité du terrain ;  le meilleur moyen d’appréhender et traiter la complexité repose fi nalement sur quelques autres principes proposés par le lean : - l’implication des intervenants de pre- mière ligne comme penseurs de l’activité ; - un système d’apprentissage fondé sur l’expérimentation rapide de choses simples que l’on améliore ensuite ; - la dimension collective de l’activité.


 enfi n un principe fondamental : éliminer la surcharge de travail car première source de gaspillage. Dans un système trop tendu, le moindre aléa ou la moindre sollicitation imprévue peuvent faire basculer dans le chaos et effondrer la performance (l’exemple du centre de santé canadien). Les acteurs doivent disposer de temps pour prendre du recul sur leurs tâches et conduire des actions de pro- grès.


Le projet du lean de créer plus de valeur en répondant mieux aux besoins des clients, avec moins d’efforts, moins de ressources et plus d’intelligence collective, reste une belle ambition. Les méthodes et les valeurs qu’il véhicule sont un pied de nez à la complexité et à l’attitude trop souvent répandue qui consiste à savoir avant même d’avoir observé et réfl échi. 


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