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ENQUÊTE Aéronautique


Le 1er


t-il, en soulignant l’équilibre à trouver entre ces nouveaux impératifs d’OTD (On Time Delivery), le développement de stocks et la maîtrise du BFR. Un point essentiel avec une telle crois- sance. Pour augmenter sereinement la cadence, Figeac Aero a lancé de nom- breux chantiers : structuration des fonctions support, sécurisation de la Supply Chain interne, harmonisa- tion des SI ou lean management… Y compris des projets de planifi ca- tion DDMRP ou de gestion de stocks en VMI dont le déploiement pâtit de la charge de travail par ailleurs (lire reportage p. 88).


Des fournisseurs fl orissants mais sous pression


Les préoccupations sont similaires chez Mecachrome, également impliqué dans les programmes-clés du secteur. « La Supply Chain aéronautique est sous pression car tout l’environnement accé- lère, avec des niveaux d’exigence de plus en plus élevés, confi rme Vincent Houette, Directeur Supply Chain du groupe. L’enjeu est à la fois de suivre la cadence imprimée par les clients en améliorant nos performances et de tra- vailler sur la maîtrise des délais et de la qualité, en interne et avec nos propres fournisseurs ». Et comme 80 % de l’ac- tivité de Mecachrome relève de l’aéro- nautique, à parité entre aérostructures et pièces moteur, la montée en charge se traduit dans la progression du CA : il est passé de 315 à 341 M€ entre 2013 et 2015, puis à 400 M€ en 2016, et le cap des 500 M€ se profi le dès 2018. Ici, l’accent est mis sur l’amélioration de la performance en travaillant sur les process, l’organisation ou le pilotage de l’activité. C’est l’objet de la « Roadmap Supply Chain » élaborée sous la gou- verne de Vincent Houette depuis son arrivée mi-2016 en provenance de la


84 N°115  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2017


SC de Michelin. Signe des temps : son profi l automobile se retrouve chez le directeur de la stratégie, le responsable lean, ou le directeur de l’usine histo- rique de Mecachrome. « Un des enjeux est de converger vers les standards de l’automobile, où le principe d’OTD à 99 ou 100 % remonte à 2 décennies pour les fournisseurs de rang 1 ou 2, alors qu’un taux de 95 % était encore jugé acceptable dans l’aéronautique il y a 2 ans », observe-t-il. Cette exigence d’excellence porte aussi sur la qualité, généralement mesurée en nombre de pièces livrées non-conformes, en PPM (voir l’interview p. 90).


Des marges de progrès chez les plus petits acteurs Preuve que tout le secteur a en tout cas adopté ces indicateurs : ils étaient au cœur du programme « Performances Industrielles 1 » piloté par l’associa- tion Space, sous le patronage du Gifas. « Destiné à accompagner la montée en maturité des plus petits acteurs de la chaîne, il a concerné 400 PME et TPE (50/50) entre le début 2014 et la fi n 2016, dans le cadre de 69 grappes menées par un donneur d’ordre », pré- cise Christophe Cabaret, Directeur des Opérations de Space. Au programme, avec l’appui de 45 consultants sélec- tionnés par l’association : des échanges collaboratifs sur les problématiques de planifi cation des ressources de produc- tion MRP2, de qualité et méthodes, de lean management ou de gestion des approvisionnements. « A l’entrée, un questionnaire avait permis d’établir pour chacun un indice de maturité reprenant ces thématiques, assorties de 4 niveaux de maîtrise : fondation, basique, maturité et excellence. Cela a permis de préciser les sujets prioritaires dans chaque grappe, et aux entreprises de mieux cerner les sujets à approfon- dir par la suite, poursuit-il. Mais nous


A330neo entame son assemblage fi nal sur le site de Toulouse - sept 2016


étions attendus sur les indicateurs deve- nus classiques dans le secteur, que tous ont dû mettre en place. En l’occurrence l’OTD, qui est parti d’un point bas de 77 % en moyenne pour fi nir à près de 88 %, ou la non-qualité, qui a été qua- siment divisée par 2, en PPM. » Une progression qu’il salue tout en mesu- rant l’écart avec les niveaux d’exigence d’un Airbus vis-à-vis de ses fournis- seurs de rang 1 (voir encadré p. 87). Ce rapport d’étape souligne en tout cas les disparités au sein d’une SC aéro- nautique particulièrement hétérogène en termes de profi l et de taille de ses acteurs. Au risque pour certains d’être pris entre le marteau et l’enclume vu le niveau d’exigence de leurs clients et celui de performance de leurs fournis- seurs, à en croire Philippe Armandon, Directeur du Conseil de l’activité Aero- line de Sopra Steria. Un cas de fi gure qu’il illustre par les diffi cultés rencon- trées par Zodiac Aerospace il y a 2 ans pour fournir en temps et en heure les sièges aux lignes d’assemblage d’Air- bus ou Boeing. Avec des retards de livraison aux compagnies aériennes à la clé, d’où les remontrances publiques du 1er


chez le 2e


et l’introduction d’un challenger . Mais l’exemple illustre égale-


ment les diffi cultés d’un acteur victime de son succès et d’un carnet de com- mandes trop fourni, sur fond d’acqui- sitions multiples et de réorganisation de l’entreprise. Le tout aura mis plus de 18 mois à se résorber, et conduit l’entreprise dans les bras d’un repre- neur, en l’occurrence Safran. A bon entendeur, salut !


Prendre le relais de


l’accompagnement fournisseurs Ces écueils, Figeac Aero et Mecachrome tâchent à leur échelle de s’en prémunir, notamment en se préoccupant de la montée en maturité de leurs fournis- seurs. Le 1er


s’est mobilisé sur le sujet SUITE PAGE 86


©AIRBUS-P.MASCLET


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