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et


les acheteurs sont restés traités indépen- damment. Selon Laurent Sellam (alors Chef de projet logistique, puis Responsable EDI chez Cora) « au début les acheteurs ne voulaient pas du concept, et puis petit à petit, certains ont identifi é les bénéfi ces sur la gestion des assorti- ments, des promotions et des fi ns de vie ». Les relations interpersonnelles entre acteurs ont joué aussi un rôle essentiel. Tout d’abord pour garantir la confi ance, mais aussi pour inventer progressivement chaque mois les règles du mois suivant. Gregory Debuchy : « On ne soulignera jamais assez le courage et la vision de Maël Bar- raud et ses prises de risques. Nos petits déjeu- ners mensuels étaient des moments forts où l’on réinventait le monde et créait les conditions qui ont permis de faire avancer l’idée ». Une tren- taine de dirigeants ont ainsi travaillé pas à pas de manière plus ou moins formelle, mais dans le même sens, avec le même esprit, et se sou- tenant pour un projet qui dépassait leur entre- prise. Jacques Pétiard nous rappelle que chez les industriels, les commerciaux pouvaient ten- ter de pousser plus de produits que nécessaire ; il en est résulté de vifs débats qui ont permis de maintenir la confi ance des distributeurs, payés en retour « La connaissance des distributeurs que nous avions acquise lors des réunions de suivi et les informations recueillies nous per- mettaient d’optimiser nos plans annuels et nos plans promotionnels », poursuit-il. Le système nécessite l’instauration de standards qui aboutissent à normaliser les échanges d’in- formation et les processus. Chacun doit aban- donner ses propres pratiques pour adhérer au schéma commun. Le rôle des tiers de confi ance a été déterminant : ECR a fait émerger des best practices et GS1 a produit des standards de com- munication. Autour d’eux, une organisation col- laborative permanente s’est mise en place dans la fi lière avec des équipes dédiées. Le


système implique de fortes interactions


humaines : dans la première phase, il repose sur la confi ance interpersonnelle et chacun doit l’im- poser dans sa propre organisation dans l’intérêt commun. Progresser dans la matrice de maturité ne se fait pas aisément. Il faut des pionniers qui osent prendre le risque du changement, en possé- dant les moyens économiques et politiques pour instaurer un nouveau mode de fonctionnement (une gouvernance) entre les acteurs.


Les conditions de réussite Pour être menée à bien avec succès, la GPA suppose : 1. Une excellence opérationnelle : la qualité des propositions d’approvisionnement doit être


MAI 2017 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  N°114 93


avérée, ce qui impose un effort de transmission de l’information pour les distributeurs et un professionnalisme dans le traitement de l’infor- mation chez les industriels ; elle s’appuie sur une infrastructure solide : fi abilité des réseaux informatiques, respect des standards d’infor- mation et pertinence des logiciels. 2. La qualité du pilotage des opérations par les équipes dédiées de part et d’autre. C’est un tra- vail de professionnels et de spécialistes qui ne supporte pas l’approximation.


3. Une implication des directions de part et d’autre privilégiant la confi ance à long terme ; la tentation peut parfois être grande, pour des raisons court termes, de trahir le contrat de confi ance : il faut alors des années pour rétablir la confi ance perdue.


4. Un cadre de pilotage collaboratif, rigoureux et mesuré.


Présent et avenir de la GPA


La GPA est une réussite. On constate que :  la majorité des groupes de distribution fran- çais a adopté la GPA dans le secteur des pro- duits de grande consommation, produits stan-


dard et promotionnels ;  les plus avancés de ces groupes gèrent plus de la moitié de leurs approvisionnements avec cette technique, notamment dans le secteur de


l’épicerie sèche ;  les stocks chez les distributeurs qui ont mis en œuvre la GPA ont été réduits de manière


sensible (jusqu’à 50 % dans certains cas) ;  la pratique de la GPA est appliquée dans la plupart des pays d’Europe, aux États-Unis ainsi


qu’en Asie et en Amérique du Sud ;  la GPA est aujourd’hui généralisée pour les produits gérés sur stock dans les entrepôts des distributeurs, qu’ils soient à forte ou faible rotation. En revanche, elle est peu répandue sur le maillon suivant, celui du point de vente. La démarche vers la GPA a été un modèle qui a réuni vision, leadership, structuration, excel- lence opérationnelle et courage managérial. En 1985, Mars l’a rêvé ; en 1995, Continent puis Carrefour l’ont ébauché avec Procter et Nestlé ; depuis 2000, tous les grands acteurs du marché les ont rejoints ; en 2005, le rêve était devenu une réalité quotidienne. 


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