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Loi


Galland, les


relations étaient extrême-


ment dures et engendraient des comportements contraires au bon sens. Par exemple, pour anti- ciper chaque hausse de tarif, d’énormes stocks étaient constitués, destructeurs de valeur par manque de vision globale. On se focalisait sur un aspect, le prix, mais sans tenir compte de ses effets sur les organisations industrielles, les coûts de stockage ou les variations de cash induites. Il faut dire qu’à l’époque, les logis- tiques n’étaient pas très matures et la notion de Supply Chain, concept récent, manquait d’un cadre formel ». Pour Maël Barraud et Manuel Servio (Responsable ECR chez Mars-Unisabi et aujourd’hui Directeur Logistique chez Eugène Perma), « Tout est parti de réunions internatio- nales sur les pratiques logistiques à la fi n des années 80 et notamment, des travaux menés entre Promodès et Mars qui ont conduit à lisser par étalement des augmentations sur quanti- tés prédéterminées et à de premiers échanges de données par Minitel ». En 1995 commencent les travaux sur le message Inventory Report qui vise à transmettre au fournisseur le niveau des stocks de ses produits chez son distribu- teur. Sous l’impulsion de Jean-Pierre Zablith (Nestlé) et de Jean-Michel Bru (Promodès), interviennent les premiers échanges struc- turés de ces informations sur un site pilote... Les intervenants sur ce marché se structurent et Benjamin Couty (Senior Manager chez GS1 France) rappelle qu’en 2001, GS1 publie la ver- sion standardisée du message Inventory Report et son guide d’application. Un nouveau marché vient de naître.


ECR pour discuter « en terrain neutre » Ce besoin de collaboration a également abouti, à l’initiative de directeurs logistiques, à créer l’association ECR (Effi cient Consumer Res- ponse) qui permet aux industriels et aux dis- tributeurs d’échanger et de formaliser des méthodes pour mettre en œuvre de bonnes pratiques entre industriels et distributeurs, inspirées de celles en usage dans l’indus- trie automobile et aux USA, entre Walmart et Procter&Gamble. Une nouvelle forme colla- borative naît : pour Vincent Ringenbach « Le top management de Cora, représenté par René Biotti, Directeur Général exécutif et superviseur du service logistique, était très sensible à la notion de stock et très actif dans les instances comme l’ECR. Moins de ruptures, moins de stocks et une gestion des tarifs facilitée - même si l’égalité avec certaines autres chaînes n’a pas toujours été respectée - étaient des argu- ments forts. Sans ECR, rien ne se serait fait.


C’étaient des discussions qui avaient lieu hors négociations commerciales et ECR était le lieu nécessaire ». Jacques Pétiard, Directeur Général Adjoint chez Nestlé, renchérit : « Dès le début, nous avons discuté en dehors de la présence des commerciaux et des acheteurs, mais en parta- geant une vision consommateur. Cela a été un facteur déterminant ».


Des évolutions technologiques favorables Il existait déjà quelques réseaux informatiques entre industriels et distributeurs en point à point, les micro-ordinateurs étaient devenus suffi samment puissants pour gérer les appro- visionnements. Les messages EDI classiques (Order, DESADV, RECADV…) commencent à être standardisés et déployés dès le début des années 1990. C’est à cette époque que Maël Barraud crée Infl ue, une SSII qui développe une solution d’abord pour l’EDI, puis pour la GPA. Pour Gregory Debuchy : « Les facteurs technologiques n’ont pas été déterminants lors de l’initialisation du projet alors qu’ils l’ont été dans la phase d’industrialisation des pro- cess et de déploiement ». Grâce à l’informati- sation, les industriels réduisent leurs effectifs administratifs commerciaux car, par exemple, l’EDI supprime les commandes passées par télé- phone. Cela libère des ressources dans les ser- vices Clients, disponibles pour d’autres projets. La GPA va en bénéfi cier.


Une nouvelle dynamique


se crée entre industriels et distributeurs En France, c’est la période où les distributeurs ont pris l’ascendant dans les négociations com- merciales et, en réaction, les industriels ont cherché à sécuriser leur marché en offrant un service plus complet sur la chaîne d’approvi- sionnement. C‘est aussi le moment des grands rapprochements chez les distributeurs, par exemple, la fusion Promodès-Carrefour, ce qui impose une réorganisation logistique lourde. De manière opportuniste, il a aussi été possible d’envisager la sous-traitance d’une partie de la fonction Approvisionnement dans le cadre d’accords de GPA. Gregory Debuchy : « Les grands industriels ont été les premiers à sauter le pas, et en particulier Procter et Nestlé. Ils disposaient à la fois d’un degré avancé dans leur maturité de manage- ment de la Supply Chain et des structures pour le faire. Ce sont eux qui ont commencé à faire accompagner leurs équipes commerciales par des équipes fonctionnelles, lesquelles ont pris de plus en plus d’importance dans la relation, puis ont eu l’infl uence suffi sante pour faire évoluer


MAI 2017 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  N°114 91


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