Figure 2 - Représentation des mécanismes de basculement des logistiques temporaires
autre réalité surgit : celle des fl ux. Un projet peut alors être considéré comme un temps de conver- gence de fl ux plus ou moins hétérogènes et mas- sifs constituant une opportunité. Il se résume ainsi à une « simple » fenêtre temporelle, avec une date de début et de fi n, durant laquelle un certain nombre de fl ux sont convergents (pour une représentation graphique de cette vision, se reporter à la fi gure 1). Que la convergence des fl ux soit volontaire (festival musical) ou non (aide humanitaire d’urgence), elle nécessite l’émergence d’une organisation ad hoc répon- dant aux besoins et contraintes de ces fl ux. En se structurant par et en fonction des fl ux, l’orga- nisation adopte une logistique stratégique deve- nant sa colonne vertébrale. Toutefois, ce type de démarche n’est possible qu’à une condition : que l’organisation soit prête à répondre à la conver- gence des fl ux et qu’elle dispose de moyens et de méthodes adaptés, y compris en dehors des phases de réalisation de projet.
Un jeu d’assemblage dynamique de l’organisation
Être prêt à répondre à une convergence de fl ux, prévisible ou non, suppose pour l’organisation d’atteindre un niveau de plasticité important. Une étude comparative menée sur 6 logistiques temporaires (humanitaire d’urgence, militaire, construction, tourisme, expédition en milieux extrêmes et événementiel) a mis en lumière que ces organisations sont capables de changer leur forme et leurs modes de coordination dans l’unique but de répondre aux fl ux induits par l’opportunité. Plus précisément, 2 mécanismes permettent à ces organisations de déployer les logistiques temporaires nécessaires à la réalisa- tion de projets (voir la fi gure 2). Le premier de ces mécanismes peut être qualifi é de « basculement structurel » par lequel l’organisation toute entière passe d’une structure supervisée par un pivot et constituée d’un ensemble d’experts dans des thématique précises (gestion des fl ux humains, etc.), à une structure plus adhocratique. Celle-ci est caractérisée par de petites équipes pluridis- ciplinaires se coordonnant principalement par le dialogue, sans nécessairement mobiliser de sys- tème hiérarchique « traditionnel ». Ce « bascu- lement structurel » est alimenté par la recherche constante d’un équilibre dynamique entre 3 principes : la coordination, l’intégration et la modularisation. Le second mécanisme, appelé « basculement stratégique » repose quant à lui sur l’activation et la désactivation permanente d’un jeu de principes hétérogènes permettant de spécialiser, au moment du projet, l’organisation aux types de fl ux induits. Ces principes vont du
Adaptation de l’organisation aux contraintes des activités temporaires
Intégration, Modularité, Coordination
Spécialisation de l’organisation pour le projet en fonction des flux
Pré-positionnement, Standardisation, Systèmes
d'information, Co-construction, etc.
pré-positionnement de matériel à la standardisa- tion, en passant par le déploiement de systèmes d’information. Ils remplissent des fonctions de préparation de l’organisation aux convergences de fl ux dans une logique de réactivité (comme dans l’aide humanitaire d’urgence et les stratégies de pré-positionnement de kit), et d’adaptation de l’organisation au moment de la réalisation du projet (comme avec les systèmes d’information mobilisés par certains festivals).
Logistique temporaire et
logistique permanente : même combat ? Le couple « basculement structurel »/« basculement stratégique » correspond donc à une volonté de positionner les fl ux comme des éléments structu- rants de l’organisation via une logistique straté- gique. Que cette dynamique et cette recherche de plasticité organisationnelle et logistique soient le fruit d’une volonté délibérée des gestionnaires ou qu’elles soient plus émergentes, cela permet d’il- lustrer à quel point une logistique temporaire est avant tout une logistique qui se prépare en impli- quant tous les services et toutes les fonctions de l’organisation sur le long terme. Bien que cette approche ait été mise en évidence au sein d’or- ganisations particulières (événementiel, huma- nitaire, etc.) elle semble pouvoir être étendue à la logistique « traditionnelle ». En considérant le marché ou l’environnement comme un projet de très long terme, alors les fl ux y occupent une place centrale et structurante pour l’organisation. Dans cette perspective, les entreprises semblent avoir un intérêt à positionner les fl ux au centre de leurs réfl exions et à rechercher une adaptabi- lité, non plus liée aux fl uctuations des marchés, mais aux évolutions des fl ux constituant ces marchés.
MAI 2017 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE N°114 81
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