search.noResults

search.searching

note.createNoteMessage

search.noResults

search.searching

orderForm.title

orderForm.productCode
orderForm.description
orderForm.quantity
orderForm.itemPrice
orderForm.price
orderForm.totalPrice
orderForm.deliveryDetails.billingAddress
orderForm.deliveryDetails.deliveryAddress
orderForm.noItems
Figure 2 - Représentation des mécanismes de basculement des logistiques temporaires


autre réalité surgit : celle des fl ux. Un projet peut alors être considéré comme un temps de conver- gence de fl ux plus ou moins hétérogènes et mas- sifs constituant une opportunité. Il se résume ainsi à une « simple » fenêtre temporelle, avec une date de début et de fi n, durant laquelle un certain nombre de fl ux sont convergents (pour une représentation graphique de cette vision, se reporter à la fi gure 1). Que la convergence des fl ux soit volontaire (festival musical) ou non (aide humanitaire d’urgence), elle nécessite l’émergence d’une organisation ad hoc répon- dant aux besoins et contraintes de ces fl ux. En se structurant par et en fonction des fl ux, l’orga- nisation adopte une logistique stratégique deve- nant sa colonne vertébrale. Toutefois, ce type de démarche n’est possible qu’à une condition : que l’organisation soit prête à répondre à la conver- gence des fl ux et qu’elle dispose de moyens et de méthodes adaptés, y compris en dehors des phases de réalisation de projet.


Un jeu d’assemblage dynamique de l’organisation


Être prêt à répondre à une convergence de fl ux, prévisible ou non, suppose pour l’organisation d’atteindre un niveau de plasticité important. Une étude comparative menée sur 6 logistiques temporaires (humanitaire d’urgence, militaire, construction, tourisme, expédition en milieux extrêmes et événementiel) a mis en lumière que ces organisations sont capables de changer leur forme et leurs modes de coordination dans l’unique but de répondre aux fl ux induits par l’opportunité. Plus précisément, 2 mécanismes permettent à ces organisations de déployer les logistiques temporaires nécessaires à la réalisa- tion de projets (voir la fi gure 2). Le premier de ces mécanismes peut être qualifi é de « basculement structurel » par lequel l’organisation toute entière passe d’une structure supervisée par un pivot et constituée d’un ensemble d’experts dans des thématique précises (gestion des fl ux humains, etc.), à une structure plus adhocratique. Celle-ci est caractérisée par de petites équipes pluridis- ciplinaires se coordonnant principalement par le dialogue, sans nécessairement mobiliser de sys- tème hiérarchique « traditionnel ». Ce « bascu- lement structurel » est alimenté par la recherche constante d’un équilibre dynamique entre 3 principes : la coordination, l’intégration et la modularisation. Le second mécanisme, appelé « basculement stratégique » repose quant à lui sur l’activation et la désactivation permanente d’un jeu de principes hétérogènes permettant de spécialiser, au moment du projet, l’organisation aux types de fl ux induits. Ces principes vont du


Adaptation de l’organisation aux contraintes des activités temporaires


Intégration, Modularité, Coordination


Spécialisation de l’organisation pour le projet en fonction des flux


Pré-positionnement, Standardisation, Systèmes


d'information, Co-construction, etc.


pré-positionnement de matériel à la standardisa- tion, en passant par le déploiement de systèmes d’information. Ils remplissent des fonctions de préparation de l’organisation aux convergences de fl ux dans une logique de réactivité (comme dans l’aide humanitaire d’urgence et les stratégies de pré-positionnement de kit), et d’adaptation de l’organisation au moment de la réalisation du projet (comme avec les systèmes d’information mobilisés par certains festivals).


Logistique temporaire et


logistique permanente : même combat ? Le couple « basculement structurel »/« basculement stratégique » correspond donc à une volonté de positionner les fl ux comme des éléments structu- rants de l’organisation via une logistique straté- gique. Que cette dynamique et cette recherche de plasticité organisationnelle et logistique soient le fruit d’une volonté délibérée des gestionnaires ou qu’elles soient plus émergentes, cela permet d’il- lustrer à quel point une logistique temporaire est avant tout une logistique qui se prépare en impli- quant tous les services et toutes les fonctions de l’organisation sur le long terme. Bien que cette approche ait été mise en évidence au sein d’or- ganisations particulières (événementiel, huma- nitaire, etc.) elle semble pouvoir être étendue à la logistique « traditionnelle ». En considérant le marché ou l’environnement comme un projet de très long terme, alors les fl ux y occupent une place centrale et structurante pour l’organisation. Dans cette perspective, les entreprises semblent avoir un intérêt à positionner les fl ux au centre de leurs réfl exions et à rechercher une adaptabi- lité, non plus liée aux fl uctuations des marchés, mais aux évolutions des fl ux constituant ces marchés. 


MAI 2017 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  N°114 81


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96