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L’ESSENTIEL Mes Sorties


Neuilly-sur-Seine, 20/04/2017 Cercle Prospectif de la SC Vers l’économie d’usage


Q


uelle va être la contribution de la Supply Chain dans le passage de l’économie de possession à l’économie d’usage ? Vaste sujet me direz-vous ! C’est pour en débattre qu’une douzaine de Directeurs SC et des Opérations de grands groupes se sont réunis le 20 avril dans le cadre du Cercle prospectif de la SC, organisé par Deloitte en partenariat avec Supply Chain Magazine. Un tour de table a révélé les différences de maturités sur ce thème des divers secteurs, la plupart étant au début de leur réfl exion quand d’autres ont com- mencé leur mutation il y a 15 ans (ex : dématérialisation de la musique). Il a également per- mis de recenser divers exemples concrets : le paiement à l’heure de vol pour les moteurs dans l’aéronautique ou au coût à la page pour les imprimantes, la dispensation du nombre exact de comprimés de médi- caments ou la mise en place de services et d’appareils médicaux dans la santé, la possibilité de faire recharger son fl acon de parfum dans les cosmétiques, la réutilisation de lanceurs dans l’aérospatial, la location de vêtements de luxe dans la distribution... Deux participants soulignent la complexité accrue induite par ces nouveaux business models, l’importance de la formation des commerciaux pour qu’ils puissent bien vendre les nouveaux services ainsi que les aspects juridiques (contrats à bien border)


qu’il ne faut surtout pas négliger. « On vend plus des droits que des produits », a souligné un participant. Sur un plan plus logistique, d’autres exemples d’économie d’usage sont bien sûr l’externalisation du transport et de la logistique, largement pratiquées par l’aéronautique et la téléphonie notamment, mais aussi la mutualisation des fonctions de prévisionnistes, des entrepôts, des transports...


Garantir un Business Model rentable


Face à cette complexité croissante se pose alors la question de la rentabilité de ces nouveaux Business Models. Les exemples cités précédemment y contribuent déjà, charge ensuite à la Direction SC d’innover pour tenir les promesses de qualité de services faites par les com- merciaux et la direction générale, tout en garantissant la rentabilité par des organisations adéquates. « La Supply Chain est de plus en plus impliquée dans la stratégie et son niveau d’expertise sollicité, dans un contexte de plus en plus complexe comme celui de la livraison en ville par exemple, pour faire en sorte que ce soit rentable », résume un participant. Un autre souligne le caractère essentiel des systèmes d’information pour recueillir des données tout au long de la chaîne, suivre chaque étape et garder le processus sous contrôle afi n d’être effi cace et rentable. « La Supply Chain est-elle leader ou suiveur dans ce type de transformation ? », relance Loïc Vuichard de Deloitte. Si l’assemblée s’accorde sur le fait que cela dépend de la stratégie de l’entreprise et de l’implication de la SC dans cette stratégie Business, elle reconnaît aussi que des opportunités sont à saisir. Et un participant de citer l’exemple d’Air Liquide, dont la Direction Supply Chain a pris l’initiative de développer un nouveau service de mise à disposition de gaz médicamenteux (formation


des chauffeurs aux produits, aux risques, à la relation client) ce qui a permis à la société de quadrupler ses parts de marché. Il reste que les Business Models sont à construire chaque fois, souvent en innovant par une collaboration plus étroite avec ses clients, ses fournisseurs ou des prestataires. De nombreux modèles sont encore à inventer et les Directions SC ont là encore une véritable carte à jouer. Si vous souhaitez creuser davantage ce thème, rendez-vous au Forum d’été de Supply Chain Magazine consacré aux Nouveaux Business Models en SC, le 11 juillet prochain à l’ESCP !  CP


20 N°114  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2017


©C.POLGE


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