à la fois la relation et le métier. La Loi Galland avait changé les règles de la concurrence et la compétition ne s’est plus limitée à l’aspect prix. Cela nous a amenés à inventer et construire de nouveaux contrats spécifi ques et à les intégrer dans les CGV comme dans les CGA ». Il se crée donc une dynamique qui permet aux industriels d’avoir une meilleure visibilité sur les ventes et de mieux gérer leur production ; pour les distributeurs, elle apporte une plus grande réactivité, ce qui conduit à une baisse de stock et à une meilleure présence en linéaire. Une telle pratique implique une modifi cation des processus des entreprises (transfert de tâches), mais aussi un changement dans l’or- ganisation : par exemple, chez les industriels, apparaissent des services client par client qui prennent plus de poids dans l’entreprise à pro- pos des décisions de production ; cela pousse à mettre en œuvre un S&OP (Sales & Operations Planning). Jacques Pétiard : « Chez Nestlé, une structure matricielle fondée sur des pilotes de fl ux a été mise en place ».
L’industriel, acteur clef de l’optimisation des approvisionnements en entrepôt et en magasin
Rappelons le mécanisme de mise en œuvre de la GPA : le distributeur transmet l’état de ses stocks sur ses plates-formes, de ses sorties et de ses rup- tures ; le fournisseur élabore une proposition de commande ; celle-ci est censée être validée par le client ; l’industriel réapprovisionne les stocks du distributeur sur ces bases. Tout cela est piloté par des équipes de part et d’autre, dans le cadre d’un contrat client-fournisseur. La GPA constitue un changement majeur : dans toute entreprise, le réapprovisionne- ment est une décision de gestion majeure aux lourdes conséquences. Ici, on décide de délé- guer cette décision à un tiers, qui plus est, à un tiers avec qui on est en négociation ! L’in- dustriel n’est plus seulement l’exécutant d’un ordre passé par le distributeur : il devient un acteur clé de l’optimisation de l’approvisionne- ment en entrepôt et en magasin. Les bénéfi ces attendus de la mise en place de la GPA sont vastes : pour les distributeurs, il en résulte un transfert de charge de travail sur les fournis- seurs qui prennent les décisions de réappro- visionnement ; pour les industriels, c’est une meilleure vision de l’écoulement de leurs pro- duits pour engager leurs fabrications et plus généralement, une meilleure maîtrise de leurs distributeurs par le service qu’ils apportent. Grâce à ce partage de l’information, à un meil- leur dialogue, à l’intégration des processus,
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la chaîne logistique acquiert une plus grande réactivité face aux événements commerciaux et donc, une atténuation de l’effet bull-whip qui engendre des fl uctuations d’une amplitude très supérieure aux variations de la demande ini- tiale. On peut en attendre un meilleur service au client fi nal et une baisse de stock sur l’en- semble de la chaîne logistique.
La GPA gagne en maturité
Rappelons les niveaux de maturité d’une chaîne logistique. Le niveau le plus bas concerne la maî- trise des fl ux physiques et d’information (livrai- sons complètes, respect des dates promises, fi a- bilité des informations transmises). Le niveau intermédiaire recouvre les décisions de réapprovi- sionnement (exploitation des prévisions, détermi- nation des quantités à commander…). Le niveau supérieur s’intéresse aux décisions stratégiques sur les marchés et à l’assortiment. Dans la pyramide de maturité, la GPA se situe au niveau de la maîtrise des approvisionne- ments. Elle s’est d’abord limitée aux approvi- sionnements de fond de rayon dont les fl ux sont réguliers ; avec l’expérience acquise, elle a pu évoluer vers la gestion des saisons et des événements (promotions, ouverture de maga- sins…). Elle a été rendue possible car la maîtrise des fl ux (logistique physique et EDI) – la pre- mière couche – avait été assurée auparavant.
Pyramide de maturité de la GPA
approvisionnements Partenariat
Maîtrise des Maîtrise des fl ux
Une question de standards, de confi ance et d’hommes
Un groupe de visionnaires a rêvé et pensé 10 ans à l’avance ce qui était à l’époque un futur impossible. Quand les conditions de marché sont devenues favorables, quelques personnalités leaders sont passées à l’action. Les domaines ont été bien isolés : la GPA a été circonscrite à la logistique ; les problèmes commerciaux, les relations entre les vendeurs
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