industrialisée ni déployée à ce stade. Les 2 prin- cipales raisons tiennent à un sponsorship pas assez affirmé et à des ressources non dédiées à plein temps aux sujets digitaux, continuellement rattrapées par l’opérationnel. A l’échelle de l’entreprise, l’engagement dans la durée de sponsors du bon niveau est essentiel pour s’assurer du respect des choix stratégiques et pour maintenir la dynamique au sein des équipes. Alors qu’en France plus de la moitié des initiatives Analytics dans les opérations sont pilotées au niveau local ou Business Unit, aux États-Unis c’est près des 2/31
) d’entre elles qui
sont sous le joug d’un CxO ou CxO-1. C’est donc sans surprise que les initiatives américaines
nologique est vaste : start-up, éditeurs, groupes industriels… Du marketing à la réalité, il y a sou- vent un monde. Identifier les partenaires indus- triels pertinents nécessite de s’entourer d’acteurs connaissant les différentes solutions et étant au contact d’industriels qui les utilisent. Citons l’exemple des lunettes connectées utili- sées à des fins de réalité augmentée, pour les- quelles on dénombre très peu de cas d’appli- cation à l’échelle industrielle, alors que des tablettes ou autres dispositifs permettent de le faire à des coûts raisonnables. De la même façon, de grands groupes déploient d’importants moyens marketing pour valoriser leur solution Analytics, qui dans les faits n’en est qu’au début de son développement. Une bonne pratique consiste à trouver un équi- libre dans les partenariats entre start-up et grands groupes. En effet, si les start-up font preuve d’une grande agilité, elles ne seront pas toujours en mesure d’accompagner des déploie- ments internationaux. Enfin, la logique du foisonnement est nécessaire, en réalisant une veille technologique perma- nente et en faisant entrer régulièrement de nou- veaux acteurs dans son écosystème.
devancent de plus de 15 points celles de l’Hexa- gone dans l’atteinte de leurs objectifs. L’impact peut être encore plus important lorsque l’organisation s’appuie sur un Chief Digital Offi- cer de premier rang. Citons le cas de General Electric qui a débauché Bill Ruh, ancien Vice- Président de Cisco, pour accompagner l’ambition du groupe dans le numérique : passer en 4 ans de 6 à 15 Md$ de CA. En complément, pour sécuriser localement un déploiement, il est essentiel de s’adapter au contexte : une évaluation de la maturité digitale du site et de la disponibilité des équipes doit per- mettre de focaliser les efforts sur les innovations qui apporteront le plus d’impact.
2. Comment choisir les bons partenaires sur les bons sujets ? Il est difficile d’y voir clair tellement l’offre tech-
3. Comment se doter des compétences clefs ? En se lançant dans la transformation digitale de sa Supply Chain, un acteur majeur du transport en France était persuadé que ses Data Analysts disposaient des compétences nécessaires. Les évolutions rapides et le niveau d’exigence sur ces sujets ô combien pointus ont révélé des lacunes sur la maîtrise des algorithmes, des ana- lyses statistiques et des outils. D’où la nécessité de réaliser une analyse réaliste des écarts entre les compétences existantes et celles dont l’entre- prise a besoin pour réussir sa Transformation Digitale. La mise en place temporaire d’un dispositif mixte ressources internes / expertise externe est une option intéressante. Elle permet d’évaluer à la fois la pertinence de partenaires et l’opportu- nité ou non de se doter d’une équipe de Data Scientists, à l’instar de Pernod Ricard dont le datalab (qui compte aujourd’hui 23 personnes) devrait atteindre 30 collaborateurs d’ici la fin d’année2
).
4. Comment adapter l’organisation ? Les organisations traditionnelles très silotées ne permettent pas un fonctionnement en boucle courte présent dans les premières phases d’une Transformation Digitale, dans une logique de
AVRIL 2016 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°103 85
©STEPHANE MASCLAUX-FOTOLIA
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