MANAGEMENT
■ capacité à prendre de la hauteur, à gérer la complexité, à se projeter dans
l’organisation, à se remettre en cause ; ■ force de proposition, volonté d’ap-
prendre, de faire avancer l’entreprise ; ■ capacité à travailler en mode pro-
jet, en réseau, à fédérer ; ■ ténacité et courage.
Think out of the box De son côté, le collaborateur repéré comme haut potentiel, ambitieux, doit montrer sa volonté d’élargir son champ de compétences au-delà du domaine Supply Chain. Digne repré- sentant de l’entreprise, il repère les innovations et pense au-delà du cadre. Il sait prendre des risques et accepter les challenges de plus en plus importants pour montrer sa crédibi- lité. Attention, les hauts potentiels n’arriveront pas tous au bout du che- min qui mène vers le talent reconnu se voyant offrir de hautes fonctions. Développement et accompagnement sont néanmoins indispensables pour faire éclore les talents. « Il existe dans de grands groupes comme Valeo ou Decathlon des leadership programs, qui intègrent développement person- nel, formation de haut niveau et possibilité d’évoluer à des fonctions exposées en termes de visibilité et de prise de risques, observe Isabelle Lagane, Responsable développement Ile-de-France, Talent Management. Ils sont destinés aux hauts potentiels qui vont accéder à des postes de direction, souvent entre 37 et 48 ans. Les Sup- ply Chain Managers peuvent
être
détectés pour parvenir à des postes de directeur des opérations, accéder au comité de direction. Des graduate programs sont réservés aux jeunes diplômés. L’hyper-compétition pour se piquer les collaborateurs les plus per- formants et impliqués est réelle. Aussi
Fabrice Robert, Cofondateur de Techlinker
les entreprises doivent accentuer la mobilité interne. »
Faites grandir les talents Le coaching et le mentoring sont aussi de bons moyens pour accompagner les talents sur la voie de la haute per- formance dans la durée. La people review est un temps d’échange indis- pensable entre les membres du Comité de Direction ou d’un Comité Exécutif, consacrée au potentiel et aux pers- pectives de personnes identifiées comme clefs. Et il faut remettre l’homme au cœur du processus mana- gérial : connaître sa personnalité, ses compétences, ses valeurs, et ses aspi- rations. « La direction générale doit impulser une culture d’entreprise attentive aux talents, à la diversité et la mixité des profils, souligne Del- phine Jeanroy Bertrand, Conseil et formation en management, Objectif Harmonie. Ensuite, le responsable hiérarchique doit savoir les valoriser à l’instant. » Fabrice Robert a cofondé Techlinker, cabinet de recrutement spécialisé dans les hauts potentiels à profil IT. Il travaille comme un agent de joueurs sportifs, mettant en rela- tion les managers techniques avec les entreprises : « Les talents attendent des valeurs, de la bienveillance et de la considération, car l’IT est un métier de l’ombre ». Tout comme la Supply Chain. En effet, les talents attendent de partager des valeurs communes, de la reconnaissance, de s’épanouir, d’avoir des perspectives de progrès et d’évolution. « Les managers doivent accepter que leurs talents ne sont auprès d’eux que pour 1 ou 2 ans, ce qui n’est pas évident, fait remarquer Isabelle Lagane. Faites grandir vos collaborateurs et ayez le courage de faire partir les meilleurs vers d’autres horizons. »
Delphine Jeanroy Bertrand, Conseil et formation en management, Objectif Harmonie
Delphine Jeanroy Bertrand est cons- ciente des difficultés des entreprises à gérer les talents : « Le problème réside dans les silos des grands groupes, les RH étant affectées à une division en particulier. En ayant travaillé 12 ans chez PSA comme Responsable Marke- ting, parfois on bouchait les trous. Les entreprises ont tendance à mettre les gens dans des cases. Cela contribue au principe de Peter (dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence). La gestion des talents est une gestion positive qui permet d’anticiper
les
changements. Aujourd’hui, la trans- formation digitale exige des cadres adaptabilité, souplesse, écoute active et travail en équipe. Et la Supply Chain est un métier
complexe et
ouvert à l’international. Les talents s’y font remarquer par leur vision trans- versale et
métiers. Cela concerne tous les postes d’encadrement jusqu’au chef d’équipe, car c’est l’opérationnel qui fait la ren- tabilité ».
Faire collaborer des talents Pour former des équipes talentueuses, chacun doit être conscient de son pro- fil et du profil des autres. Le team building est un bon moyen pour y arriver. « Avec la gestion des talents, l’entreprise devient apprenante. Elle doit faciliter l’échange collaboratif : repérer les experts, recommander une personne pour tel poste, permettre à chacun d’exprimer ses besoins, par exemple de formation », analyse Geof- froy de Lestrange, Responsable Mar- keting Produit EMEA de Cornerstone On Demand, éditeur d’une solution de gestion des talents qui compte 2.600 entreprises clientes, dont DHL et
Geoffroy de Lestrange, Responsable Marketing Produit EMEA, Cornerstone On Demand
moindre coût, par leur agilité et leur capacité à comprendre
leur capacité à faire à les autres
64 N°103 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2016
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C.CALAIS
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