Schéma 2 - La Demand-Driven Supply Chain est intégralement pilotée par la demande client tout en intégrant les contraintes capacitaires industrielles et logistiques
Les autres apports du lean
concernent : ■ Le principe selon lequel Toyota met en œuvre des méthodes, solu- tions et procédés éprouvés et stan-
dardisés. ■ La maîtrise des processus : le lean spécifie toutes les
opérations et tous les processus. ■ Une conception radicalement différente du manage- ment qui doit être tourné vers le terrain, c’est-à-dire là où se crée la valeur pour le client final. Ce principe, combiné avec le principe du « Jidoka » de résolution immédiate des problèmes garantit la maîtrise et l’appropriation par- faite des processus et leur amélioration continue : - Dans cette optique, le management de terrain est res- ponsable de l’application conforme du processus tel que défini préalablement, et de l’animation des actions d’amélioration continue.
- La résolution immédiate de tout problème dès qu’il se pose implique que l’opérateur concerné et son responsa- ble direct appliquent un PDCA (Plan-Do-Check-Act) aussi appelé méthode scientifique chez Toyota : il s’agit de com- prendre les causes du problème sans forcément d’analyse approfondie, et de poser des hypothèses quant à la cause majeure, puis de mettre en œuvre l’amélioration, éven- tuellement avec la contribution de services supports (Méthodes, Maintenance, Achats…). Les étapes C et A du PDCA permettront ensuite de corriger le tir au besoin. - Enfin, le management visuel n’est qu’un outil pour mettre en évidence instantanément les problèmes éven-
tuels à la vue des opérateurs et des managers. ■ Le « heijunka » (lissage et flexibilisation de la produc- tion) réunit les conditions de stabilité et de répétabilité indispensables aux optimisations logistiques et indus- trielles des usines et des Supply Chains amont et aval, Lean et SCM sont tous deux orientés « flux », ce qui incite à envisager un excellent alignement des deux approches, alors qu’au contraire, transparaissent des divergences.
Les apports du lean au pilotage des flux Citons les principaux apports : 1. Le VSM (Value Stream Mapping) ou MIFA (Material and Information Flow Analysis) est un outil du lean très utile pour l’analyse de processus en modélisant les flux d’information et de matière. L’analyse des « muda » ou gas- pillages permet ensuite d’identifier les axes d’amélioration et de concevoir un processus cible plus efficient. 2. Le JAT (Juste-À-Temps) en atelier : l’organisation en flux continu et en flux tiré offre une meilleure visibilité sur l’avancement de la production et une simplification de la planification (les logiciels d’ordonnancement ne sont plus indispensables, sauf dans des contextes de pro- duction complexe), les équipes du terrain sont responsa-
bilisées en termes de planification et la mise en œuvre du lean permet une réduction des délais et plus grande flexibilité, tout en réduisant les stocks et les en-cours. L’efficience d’un pilotage d’atelier selon des principes du lean est reconnue lorsqu’elle est possible, ce qui nécessite un minimum de répétitivité des productions. Dans ce cas, le processus SCM de planification MRP2 ne se préoccupe plus de la planification de bas niveau (MRP et pilotage d’activité), sauf éventuellement pour donner une visibilité prévisionnelle aux fournisseurs. En revanche, le SCM garde toute son utilité pour la planification à moyen terme et à long terme qui est supportée par le MRP2 (Plan Industriel et Commer- cial, Programme Directeur de Production). 3. La vocation initiale du TPS était de fabriquer de façon rentable des véhicules dans un très petit marché auto- mobile japonais (1.900 véhicules en 1950). C’est ainsi que Toyota a développé un outil de production flexible et tiré par la demande des clients, grâce à la mise en œuvre du Juste-à-Temps, permettant une réduction des délais et des stocks, sans augmentation des coûts… Bref, lean et « Juste-à-Temps » sont les conditions indispen- sables pour mettre en œuvre une Supply Chain agile. 4. Le principe de Demand-Driven Supply Chain a pu être développé en intégrant la demande réelle du client final dans l’ensemble chaîne logistique en flux tirés, à condition de fabriquer des lots de taille res- treinte, mais aussi d’obtenir une visibilité sur l’en- semble de la Supply Chain. Cette démarche garantit une bien meilleure synchronisation entre la demande et la production, avec pour effets de réduire les stocks et la variabilité des opérations et d’accroître la qualité de service. (Voir schéma ci-dessus). Nous aurons l’occasion d’y revenir prochainement ! ■
Thierry Bur, Ingénieur Civil des Ponts et Chaussées, certifié CPIM (Certified in Production and Inventory Management) et CSCP (Certified Supply Chain Professional), Senior Manager Supply Chain chez Cereza, société de conseil en manage- ment et IT intervenant sur des missions de mise en œuvre opérationnelle de stratégies de transformation et d’optimisa- tion dans les secteurs du Transport et de la Supply Chain. Thierry Bur bénéficie de 20 ans d’expérience en gestion de projets Supply Chain, notamment en tant que Responsable de projets SCM chez Renault. Il est également professeur à l’EPF. Il est l’auteur de plusieurs articles sur le Lean et le Sup- ply Chain Management disponibles sur le blog de Cereza
http://blog.cereza.fr/logistique-scm.
DÉCEMBRE 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°90 99
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