ROIS DE LA SUPPLY CHAIN 2015 Suite de la page 38
révolutionne la manière de gérer les approvisionnements et les achats de composants. Après avoir suivi une for- mation de 3 jours sur les concepts et la méthodologie, nous avons positionné des « buffers stocks » aux points stra- tégiques de découplage : entre les fon- deries et les pièces usinées, en entrée d’usine et avec les fournisseurs straté- giques. Les buffers stocks permettent d’amortir les variations client, four- nisseur, processus
et management.
Ensuite les réapprovisionnements sont tirés par les demandes clients réelles et non plus les prévisionnels comme dans le calcul de besoin classique. Nous uti- lisons un outil développé en interne spécifiquement pour DDMRP.
Objectif
Apaiser les tensions dans la Supply Chain (entre planification de produc- tion et approvisionnement notam- ment), augmenter la disponibilité des composants et réduire les stocks, diminuer le lead time de livraison.
Description de l’application L’outil développé est une mise en place concrète des principes du DDMRP. Comme le MRP, il propose des ordres d’achat et des ordres de fabrication. Néanmoins, ceux-ci sont basés sur la demande réelle et le système d’amor- tissement via les buffers qui évitent un reclassement trop fréquent des priori- tés. DDMRP indique le type d’actions à mener, par exemple, diminuer ou avancer une commande. Selon le code couleur ci-dessous, nos approvision- neurs, ordonnanceurs et acheteurs doi- vent valider ces ordres dans l’ERP : ■ Vert : tout va bien ■ Jaune : vigilance ■ Rouge : agir tout de suite Les propositions d’actions sont quoti- diennes, simples et visuelles pour le planning et l’exécution. DDMRP per- met de définir la priorité des ordres à passer suivant le niveau de remplis- sage des buffers stocks. Les deux indi- cateurs clefs sont notre niveau de stock (et de surstock !) ainsi que nos ruptures.
Périmètre de l’application Le pilote a été mis en place dans l’usine Bernard Controls de Gonesse (130 per-
40 N°90 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DÉCEMBRE 2014
sonnes). Après un démarrage progres- sif, DDMRP englobe jusqu’à 500 articles en moins de cinq mois, soit 20 % de la valorisation du stock. Nous avons éga- lement suivi deux fournisseurs en met- tant l’intégralité de leur carnet de commande dans DDMRP. La population concernée comprend Approvisionneurs, Acheteurs, Responsable Supply Chain, Responsable achat, Directeur d’usine, Contrôleur de gestion
Date de mise en œuvre 01 Janvier 2014
Durée de la mise en place 6 mois (de janvier à juin 2014)
Nombre d’utilisateurs concernés 6 utilisateurs (approvisionneurs et acheteurs) + 3 managers (Responsable Supply Chain, Responsable Achats et Directeur d’usine)
Difficultés rencontrées et réponses apportées
Changement de paradigme : nous sommes passés d’une gestion précise des ordres basée sur un prévisionnel très approximatif, à un management des buffers stocks basés sur les commandes réelles. Pour réussir, nous avons formé les équipes à la méthode. De plus, le choix des références et la gestion du double sourcing a été délicat.
Résultats obtenus
Visualisation et reporting clair et pré- cis du niveau de stock (rouge/jaune/ vert) et identification des surstocks (bleu). Baisse de 41 % de la valeur du stock (dont une baisse de 76 % du sur- stock) avec une baisse de 70 % des rup- tures en fabrication. Couverture de stock de 3,2 mois. Gestion de la période estivale beaucoup plus « paisible » que
R.O.I. estimé
6,4 mois : gains sur baisse de stock + taux de possession de stock + baisse des express. Investissements : forma- tion DDMRP + prestation Citwell
Perspectives d’évolution Déploiement DDMRP sur 50 % de la valeur du stock de l’usine de Gonesse. Création d’un pilote en cours dans notre usine chinoise, 72 références déjà sous DDMRP.
En quoi cette solution est-elle innovante ?
A notre connaissance, il s’agit de la première mise en œuvre de ce concept en France. Le DDMRP est une méthode de pilotage des stocks innovante qui remet en cause le fonctionnement du MRP datant des années 50. Un des pré- curseurs DDMRP aux USA (Unilever) a amélioré les performances de sa Sup- ply Chain en passant au classement Gartner de la 21e place en 2014.
place en 2010 à la 4e
En quoi le projet a-t-il impacté les performances de l’entreprise ? Baisse de stock de plusieurs centaines de K⇔ (chiffres exacts confidentiels). Alignement des ressources vers la demande client et pilotage des flux. Meilleure relation client/fournisseur, plus de stabilité dans l’expression de nos besoins auprès des fournisseurs d’où une augmentation de l’efficience de la fonction approvisionnement
Le projet a-t-il une dimension développement durable ? La livraison dans les temps de nos fournisseurs a augmenté de 6 %, soit moins de livraisons express. Le niveau de stress des équipes approvisionne- ment et achat a fortement diminué. ■
les années précédentes grâce à des alertes anticipées par les buffers et générant très peu de ruptures. Lors des réunions de 5 min quotidiennes, nous n’entendons plus parler des deux four- nisseurs gérés avec DDMRP : Actuelle- ment ils sont classés dans le top 12 des fournisseurs (avec une progression de 24 et 19 places) sur la livraison dans les temps, le retard de livraison et la qualité.
©BERNARD CONTROLS
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104