R.O.I. estimé
79 % de ROI sur les six derniers mois, calculé en comparant les investisse- ments de gestion de projet et de sup- port technique Airbus, et les écono- mies générées par l’amélioration des performances présentées précédem- ment.
collaborative fournisseurs/client et d’une approche projet complète, regroupant les leviers nécessaires à une amélioration des performances industrielles. L’approche met l’accent sur les résultats, mais aussi la façon de les obtenir.
Objectif
Une amélioration durable des perfor- mances Supply Chain d’Airbus avec ses fournisseurs stratégiques selon les axes qualité, délais et maturité des processus industriels.
Description de l’application Une approche projet basée sur des jalons qualité standards: un état des lieux, définition des cibles, un plan d’implémentation.
La validation annuelle de l’efficacité de chaque projet, sur les critères défi- nis au préalable, est une clé majeure du programme. ■ Un outil d’évaluation des processus industriels mettant en avant les écarts par rapport aux bonnes pratiques de l’industrie. ■ Des outils de support projet dont un réseau Sharepoint permettant une communication entre les fournisseurs et Airbus. ■ Un outil de management visuel électronique favorisant la communi- cation transnationale des informa- tions liées aux projets. ■ Un Award annuel récompensant les meilleurs fournisseurs.
Périmètre de l’application Dans la commodité Material & Parts, 48 groupes de fournisseurs sont concernés, 100 sites de production, la moitié des lignes de commande et de la non-qualité, pour 10% de la base fournisseurs.
Date de mise en œuvre
Le programme a été lancé en janvier 2013.
Durée de la mise en place Le planning s’étale sur 3 ans, cette nouvelle approche sera définitivement validée fin 2015 avec le dernier jalon de maturité, avant d’entrer en phase d’amélioration continue.
Nombre d’utilisateurs concernés Airbus : 40 Supply Chain Operations Managers, 20 Supply Chain Develop- ment Managers, 2 Business Improve- ment Managers
Fournisseurs : 48 managers de projet, 150 membres
Difficultés rencontrées et réponses apportées ■ Tenir les délais compte tenu du périmètre ambitieux de 48 fournis- seurs. Un fort engagement du top management Airbus et fournisseurs, un accompagnement au changement soutenu. ■ La politique de formation du per- sonnel Supply Chain Airbus a permis d’améliorer les compétences en ges- tion de projet et en développement fournisseurs. Un progrès significatif a été constaté ces dernières années.
Résultats obtenus
Depuis Janvier 2013 : ■ 16 % de retards de livraison ■ 40 % de violations des limites de
stock de consignation ■ 20 % de non conformités
Accompagnement vers l’Excellence : +10 % du périmètre vers le meilleur niveau ■ 40 % des fournisseurs dans la zone critique
Perspectives d’évolution Le processus a déjà servi de référence pour une extension aux autres entités d’Airbus Group, et aussi pour le déve- loppement de la Supply Chain de nos fournisseurs.
En quoi cette solution est-elle innovante ? L’innovation consiste à passer d’un mode réactif à une stratégie anticipa- tive, en développant une collaboration avancée entre Airbus et ses fournis- seurs stratégiques. La clé consiste à développer des actions moyen-long terme, avec une méthode systématique et harmonisée.
La recherche de l’excellence indus- trielle favorise l’innovation dans les processus et le design des produits chez nos fournisseurs. Par exemple, Mapaero innove avec ses peintures à l’eau. UAC propose à Airbus de nou- veaux processus de fabrication pour certaines références, qui auront pour conséquences des économies partagées de plusieurs millions d’euros par an.
En quoi le projet a-t-il impacté les performances de l’entreprise ? Les usines d’assemblages Airbus ont bénéficié des améliorations des per- formances livraisons et qualité de nos fournisseurs. Les gâchis de toutes sortes ont été réduits : non qualité, manquants, stocks, ruptures.
Le projet a-t-il une dimension développement durable ? Le déploiement de Reach est aussi poussé dans le cadre du programme, avec l’objectif d’éliminer les substances potentiellement dangereuses des pro- duits achetés. Un certain nombre d’au- tres projets ont pour objectif de réduire les potentiels impacts environnemen- taux des produits Airbus. Mapaero innove constamment avec la concep- tion de revêtements bio sourcés. ■
DÉCEMBRE 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°90 45
©AIRBUS
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