des autres fonctions en bloc opératoires : aug- menter de 10% sa programmation opératoire grâce à l’optimisation du TVO (Temps de Vaca- tion Offert) et du TROS (Temps Réel d’Occupa- tion des Salles)
Bien que souvent la résultante d’investissements lourds qu’il faut amortir, bon nombre de blocs opératoires ne fonctionnent pas au maximum de leur potentiel. La planification optimisée des activités et des ressources permet de réduire les temps inter-opératoires en tirant profit des « temps masqués » : « Je profite du temps de bio- nettoyage de la salle 1 pour intervenir sur la salle 2 et vice-versa ». L’optimisation du bloc opératoire repose également sur un axe organi- sationnel visant à mieux utiliser le temps des praticiens. Appuyés par une approche lean, l’enjeu est de traquer les temps à non-valeur ajoutée. Par exemple, réduire les attentes en garantissant la disponibilité des boîtes d’instru- ments adaptées. L’ordonnancement au plus juste des différentes activités permet, lui, d’aligner les acteurs du bloc (chirurgiens, anesthésistes, IADE, IDE) sur l’enchaînement rapide et fluide du pro- gramme opératoire : démarrer et finir à l’heure, puis enchaîner rapidement. Il peut s’appuyer sur une « tour de contrôle », cellule centralisée de pilotage des flux et sur des outils digitaux de planification et d’aide à la décision. 2. Optimisation de l’organisation logistique d’un centre hospitalier au cours d’un projet de rapprochement : profiter du projet de rappro- chement de deux centres hospitaliers pour amé- liorer la logistique globale
Les nombreux projets de rapprochement ou de regroupement de centres hospitaliers en cours et à venir sont des opportunités pour repenser leur logistique. Ils sont l’occasion de repenser l’en- semble de la logistique et des flux entre et au sein même des hôpitaux : flux mutualisés, stocks centralisés et livraisons optimisées. L’optimisa- tion de la répartition des stocks entre une plate- forme centralisée et les stocks déportés permet de réduire les mouvements inutiles et de garan- tir la disponibilité du matériel. La logistique ainsi améliorée doit s’assurer de garantir un approvi- sionnement et un service au plus près des unités de soins. Les soignants sont ainsi soulagés de tâches de manutentions et peuvent se focaliser sur les activités de soins. Toutes ces améliora- tions doivent s’appuyer sur des outils perfor- mants et adaptés au pilotage de la Supply Chain : WMS, outil de planification des res- sources, tortues, RFID, etc. 3. Amélioration de la prise en charge aux urgences : réduire de 30 % le temps d’attente moyen d’un patient dans un service d’urgence
96 N°90 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DÉCEMBRE 2014
Point d’entrée important pour un établissement de santé, les urgences cristallisent bien souvent les tensions des patients, mais également des professionnels. Temps d’attente à rallonge, manque de protocolisation de la prise en charge, engorgement du service et « bobologie », diffi- culté de trouver des places dans les services, attentes de résultats d’examens… Les dysfonc- tionnements sont nombreux et divers. Ils embar- quent des problématiques multiples allant du parcours patient à la gestion des flux, en pas- sant par l’organisation d’un « accueil physique ». L’application du Lean Management à la gestion des flux vise à fluidifier le parcours du patient depuis son entrée dans le service jusqu’à sa sor- tie. Management visuel, réorganisation spatiale, organisation en filière courte (vs filière normale), optimisation du processus de diagnostic avec séniorisation de l’amont (capacité à détecter en amont le niveau de gravité), etc. : nombreux sont les leviers qui existent pour renforcer la qualité de prise en charge dans les services d’urgence. Enfin la digitalisation des urgences apporte de nouvelles possibilités, notamment en matière de gestion des flux de patients. Le défi de chaque établissement est d’identifier les projets pertinents pour ses propres problé- matiques et spécificités. Ils doivent faciliter la mise en place d’une culture pérenne de l’amélio- ration continue pour accompagner ces évolu- tions. Afin d’assurer l’adhésion des équipes, prérequis à la réussite du projet, il est essentiel de considérer les enjeux de performance, mais éga- lement de mesurer les impacts du projet aussi bien au niveau culturel que métier. Ces projets devront aussi savoir tirer profit des opportunités offertes au secteur hospitalier par les innovations « Digital » afin de déployer des améliorations concrètes pour les équipes et les patients : bâti- ments communiquant, affichage dynamique des résultats d’examens, pilotage du séjour et bornes d’accueil des patients, etc. ■
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