transverse de l’entreprise, gestion de projets multilingues et bon réseau rela- tionnel. Je suis donc de retour à Rueil- Malmaison, au siège. La plus grande partie de mon temps est consacrée aux déplacements dans les pays concernés par le projet SAP. Du lundi au vendredi, je deviens itinérant, pour couvrir six sites. Cette expérience SI me permet de continuer d’avoir une vision large de l’entreprise car nous mettons en œuvre à l’époque tous les modules de l’ERP (sauf la partie Ressources Humaines) : cela requiert en effet une connaissance approfondie des multiples processus métiers. De plus, apprendre comment répondre au besoin des clients internes est passionnant : cela implique d’ac- quérir une « logique ERP » - en faisant une cartographie des fonctionnalités métier et un interfaçage entre les pro- cessus dans une vision globale. La multi-culturalité de mon équipe projet et des utilisateurs clefs de chaque pays (55 en tout), avec leurs particularités propres, était également un levier puis- sant de ce projet.
JM.A. : Comment se passe le déploiement ? O.F. : Au bout d’un an, le « Go Live » est réussi sur les trois pays cibles et le déploiement continue pour les autres filiales Europe. Bien qu’honoré de pour- suivre ce projet, je ne me vois plus entreprendre autre chose que de faire du copier/coller de ce que nous avions déjà réalisé. A cette époque, Exxon et Mobil fusionnent, et à partir de là, une orga- nisation européenne se met en place. Un poste m’y est proposé à Bruxelles. Je travaille sur l’optimisation de la Supply Chain au niveau européen comprenant 21 sites, analysant les performances et proposant des projets pour l’améliorer. Ma couverture fonctionnelle évolue de facto : je suis responsable du bench- marking entre les sites (indicateurs d’ac- tivité et de performance) et du partage des best practices (manufacturing, transport, gestion des entrepôts) au sein de l’organisation. Je me positionne comme une fonction support aux enti- tés opérationnelles européennes avec lesquelles j’ai le plaisir d’échanger et de travailler. Je reste six ans à ce poste. En 2006, Vétoquinol, laboratoire spécialisé dans la santé animale, me propose de
mettre en place une Supply Chain mon- diale, inexistante à l’époque. J’accepte et pars à Lure (Haute-Saône), au siège de l’industriel pharmaceutique.
JM.A. : Comment appréhendez- vous ce changement de secteur et de société ? O.F. : On me demande d’abord d’amé- liorer le besoin en fonds de roulement (BFR) de plusieurs millions d’euros. Je me rends compte qu’au-delà du quanti- tatif, il y a un fort besoin de développer la culture du « travailler ensemble », les processus transverses au sein de l’entre- prise, ainsi que la coordination entre toutes les équipes. En parallèle de mes compétences techniques, je guide les équipes tel un « chef d’orchestre ». Je
des problématiques communes avec les interlocuteurs concernés.
crée le service ex nihilo, recrute l’équipe et développe tous les processus Supply Chain de l’entreprise. Je mets en place au niveau Groupe les postes de Prévi- sionniste, de Responsable Données Techniques, de Responsable Logistique Aval et de Responsable Analyse de la Performance. Le timing est cadré : du diagnostic lié à l’identification des besoins de chaque filiale à la proposi- tion du schéma directeur au Comité de Direction, avec un projet d’organisation, il se passe environ six mois (septembre 2006 – février 2007). Une fois l’équipe opérationnelle fixée, je mets en place un Comité de Pilotage Supply Chain aux- quels participent certains membres du Comité de Direction du groupe (Direc- teurs du Commerce, du Marketing, de la Finance, de l’Industrie et Directeur Général). J’instaure également une réu- nion mensuelle S&OP groupe. Pour faire le lien avec les opérations dans les filiales, je réunis les Supply Chain Managers des pays, deux fois 3 h par mois en conference call, en mode agile, sans ordre du jour précis, traitant
J-M.A. : Quels résultats obtenez-vous ? O.F. : La mise en place d’un processus S&OP au niveau local et corporate a été une source de grande satisfaction dans le cadre de ma fonction chez Vétoquinol. Ce processus S&OP a été enrichi par les forces commerciales pour devenir en interne le Supply Chain & Sales Com- mitment Meeting (SC2), autrement dit un Integrating Business Planning (IBP). Cela a été l’aboutissement pour moi car c’est la reconnaissance que la Supply Chain apporte une vraie valeur ajoutée dans la coordination des activités entre les fonc- tions de l’entreprise (avec le commerce notamment). Ce qui a conduit également à la mise en place et à l’utilisation du rol- ling forecast, la Finance venant enrichir à son tour le processus S&OP. Le déve- loppement du « leadership agile » au sein de mes équipes m’a réjoui particulière- ment : adepte de l’amélioration continue et bénéficiant déjà d’une bonne expé- rience en management et en coordi- nation d’équipes internationales et trans- verses, je sentais que sur la dimension animation de ces réseaux, il me man- quait quelque chose pour décupler l’effi- cacité collective. Le hasard a fait que j’ai participé à une formation portant sur la gestion d’équipes internationales vir- tuelles, du fait du désistement d’un col- lègue. Il s’est produit un déclic en moi lors d’un jeu de rôle organisé dans le cadre de cette formation, que l’on pou- vait jouer de deux façons pour résoudre une problématique : adopter une démar- che, avec un leader et des suiveurs, soit dynamique, où chacun a son propre rôle de leader agile à tenir dans l’organi- sation. Dans le 1er
cas, après 10 min,
cas, une solution était trouvée dans la minute. J’ai alors développé cette 2e
l’équipe tournait toujours en rond sans perspective de trouver la solution ; dans le 2nd
approche avec mes équipes, où les hommes sont valorisés avant les proces- sus. Cela a très bien fonctionné.
J-M.A. : Et en termes de résultats quantitatifs ? O.F. : Nous avons amélioré de façon significative le taux de service dans le groupe, passant de 91 % à 98 %. Enfin,
DÉCEMBRE 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°90 75
©DIAGMA
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104