Les apports du Lean au SCM
Toyota est l’initiateur du Toyota Production System (TPS), théorisé sous le nom de « lean » et puis enrichi en devenant « lean six sigma ». De multiples points communs réunissent le lean et le Supply Chain Management. Mais le lean apporte des principes additionnels qui enrichis- sent la pratique du Supply Chain Management. La convergence pleine et entière pourrait venir du maillon manquant : la Demand-Driven Supply Chain.
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lash-back… À la recherche des méthodes de pro- duction les plus efficaces, Toyota Motor Corpora- tion formalise en 1972 – pour le déployer sur l’ensemble de ses fournisseurs – le TPS (Pour Toyota Pro- duction System – fruit d’une amélioration continue de ses méthodes de production pendant 20 ans), un système d’organisation du travail doté d’un ensemble de principes visant à éliminer les gaspillages (temps d’attente, stocks, surproduction, défauts…). Ses objectifs : livrer les véhi- cules commandés par les clients, au meilleur niveau de qualité, au coût le plus bas, dans les délais les plus réduits. Mais aussi, donner aux salariés la possibilité de trouver de la satisfaction dans leur travail, leur garantir la sécurité de l’emploi et un traitement équitable. Enfin, offrir à la société la flexibilité requise pour répondre au marché, réaliser des bénéfices grâce à la réduction des coûts et garantir sa prospérité à long terme. En 1990, James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos du Massachusetts Institute of Technology ont publié leur livre : « The machine that changed the world » qui a rendu célèbre l’expression « lean production » en s’ap- puyant sur une description de l’invention de Toyota. Le « lean manufacturing », « lean management », ou sim- plement « lean » a ensuite été approfondi ; il s’appuie sur
quatre briques : la philosophie lean (ou « Toyota Way »), la standardisation et la stabilité des opérations, le « Juste à Temps » et le « Jidoka » qui signifie littéralement « auto- matisation avec une touche humaine ».
Des pratiques et des leviers de performances communs au lean et au SCM
Quant au Supply Chain Management (SCM), il corres- pond, selon l’Apics, à la conception, la planification, l’exécution, le pilotage et le suivi des activités de la chaîne logistique. Ses objectifs sont la création de valeur ajoutée, l’établissement d’une infrastructure compétitive, l’optimisation de la logistique à l’échelon international, la synchronisation de l’approvisionnement et de la demande, la mesure de la performance globale. Contrai- rement au lean théorisé à partir des pratiques d’une entreprise (Toyota), le SCM s’est développé progressive- ment dans une diversité d’entreprises avec une pluralité de problématiques : difficile, dès lors, de déceler des prin- cipes fondateurs universels.
En revanche, coexistent des pratiques et des leviers de performances communs :
Schéma 1 - Les principes du lean sous l’angle du Supply Chain Management
- Le client est au cœur du lean, comme du SCM. - Indispensable : le soutien fort et durable de la direction géné- rale ! - Les plans de transformation sont élaborés à partir d’une vision stratégique. - L’élaboration de partenariats à long terme est un levier de per- formance durable. - Les deux démarches s’ap- puient sur une dynamique d’amélioration continue. (Voir schéma ci-contre)
Les apports du lean au SCM Thierry Bur
Senior Manager Supply Chain chez Cereza
Thierry.bur@cereza.fr
Certaines bonnes pratiques du lean se généralisent au SCM : ainsi en est-il du « genchi genbutsu » (observation par soi-même des faits à la source, sur le terrain, dans l’atelier, afin de prendre les bonnes décisions, et qui devrait être pratiquée par tous les cadres y compris le top management) est certes une pratique du SCM, mais poussé à un niveau de systématisation moindre que dans le lean pour lequel il est l’un des premiers principes.
98 N°90 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DÉCEMBRE 2014
©CEREZA
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