tion ou de modernisation d’établissements sont l’occasion de repenser la logistique et l’organi- sation et de faire évoluer les infrastructures et les outils. Ce sont, par exemple, des opportuni- tés pour mettre en place une plate-forme logis- tique centralisée ou pour mutualiser ou démul- tiplier les flux de médicaments. (Graph ci-dessous)
l’excellence opérationnelle s’appuie sur des temps de co-construction et de travail collabo- ratifs. Tirée par les résultats, c’est une démarche qui nécessite un partage clair des objectifs et de l’ambition du projet, tout en garantissant des progrès rapides et visibles pour chacun. Il incombe aux instances décisionnaires de com- muniquer ces pro- grès concrets pour embarquer l’en- semble des acteurs dans la mise en œuvre opération- nelle des travaux : CME, direction des soins, ins- tances représenta- tives du person- nel… Les amélio- rations obtenues par cette approche peuvent corres- pondre à de sim- ples ajustements
L’optimisation des flux et du pilotage de l’acti- vité passe par celle de la planification de la pro- grammation et de la régulation des opérations sur l’ensemble du parcours patient (ordonnan- cement des activités, optimisation des flux de matériels, etc.). Pour cela, les hôpitaux peuvent ajuster leur organisation et mettre en place une « tour de contrôle » afin de maintenir une visi- bilité globale et fiable sur l’utilisation des res- sources au sein de l’établissement (ex : lits, bloc opératoires, médicaments, équipements, etc.). Cette visibilité permet d’alimenter et de profes- sionnaliser le pilotage des ressources au sein des différents services.
Les bénéfices obtenus par cette meilleure coordi- nation peuvent être encore renforcés par l’évolu- tion du modèle managérial qui facilitera ces évolutions tout en améliorant l’effi- cacité et la stabilité des processus de l’hôpital. Dans cette optique, le Lean Management vient répondre à des pro- blématiques spécifiques et localisées de performance des processus opération- nels. Il ne s’agit pas tant de « faire plus » mais de « faire mieux » pour répondre aux enjeux de performance à long terme. Concrètement, l’approche, repo- sant sur une logique d’amélioration continue, vise à supprimer ou réduire les temps à « non valeur ajoutée », pour le patient ou le service aval du proces- sus diagnostiqué. (Schéma ci-contre) D’un point de vue méthodologique,
ou simplifications de processus. Mais il peut éga- lement s’agir de transformations plus significa- tives qui pourront s’appuyer sur l’emploi d’inno- vations du digital : dossiers médicaux dématé- rialisés, chariots automatiques pour acheminer les médicaments (tortues), géolocalisation des patients, etc.
3 exemples d’améliorations de la performance opérationnelle éprouvées
De plus en plus d’établissements de santé se lan- cent dans des projets d’optimisation de leur per- formance opérationnelle. Les cas d’application et les succès associés sont multiples. 1. Amélioration des plannings des praticiens et
DÉCEMBRE 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°90 95
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