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ENQUÊTE Retail


prises doivent être capables de gérer les 2 horizons : à long terme (feuille de route à 3-4 ans) pour la convergence des SI (choix des architectures appli- catives, …), à court-moyen terme pour générer des bénéfi ces rapidement.


Des stratégies


de mise en œuvre diverses Thomas Felfeli mentionne également un autre cas de fi gure : « Il existe des situations où les 2 sociétés optent pour un 3e


système, souvent dans


des optiques de croissance, si les SI en place montrent leurs limites pour répondre à un panel de probléma- tiques plus large. Une solution tierce leur donne ainsi la capacité d’élargir le périmètre fonctionnel ». Ce scéna- rio n’est envisageable que lorsque l’horizon de temps et la capacité de fi nancement le permettent. Isabelle Badoc partage avec nous une anec- dote illustrant encore une autre situa- tion : « Je me souviens d’une fusion entre 2 sociétés où les systèmes cibles retenus ont été choisis un à un équi- tablement parmi ceux déjà en place de façon à ménager les susceptibilités des 2 côtés ». Pas forcément le choix le plus rationnel d’un point de vue fonc- tionnel mais apparemment en phase avec la vision stratégique de la fusion. Dans le cas du rachat de Saturn par le groupe Boulanger en 2011, les choix en matière de Supply Chain et de SI ont été intégralement entérinés par le repreneur. L’organisation de la Supply Chain de Boulanger était très centra- lisée avec des fl ux passant par des entrepôts centraux et des approvision- nements pilotés en central. A l’inverse, les magasins Saturn géraient eux- mêmes leurs commandes. Boulanger a rapidement imposé son schéma de réapprovisionnement à Saturn dont les magasins ont changé d’enseigne en seulement quelques mois. Par ailleurs, Boulanger a décidé de déployer chez Saturn ses outils, SAP comme ERP et Infolog (Generix) pour le WMS. Les équipes informatiques de Boulanger ont apparemment préparé avec le plus grand soin (dès l’annonce de la fusion fi n 2010) la migration en intégrant très en amont le référencement des pro- duits commercialisés dans les maga- sins Saturn. Grâce à cela, la mutation logistique et le basculement infor-


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matique ont eu lieu en 3 mois (sep- tembre-novembre 2011). Ce rachat a également per- mis à Boulanger de conforter son schéma directeur logistique et notam- ment l’ouverture d’un 3e


entrepôt qui a


bénéfi cié de l’apport des volumes sup- plémentaires. Sans compter, les gains liés aux achats. Les principales diffi cul- tés de cette fusion ont fi nalement porté sur les aspects humains (unifi cation des statuts, reconversion des postes exis- tants dans les magasins Saturn pour gérer les réapprovisionnements et la facturation, …).


Et l’humain dans tout ça ? Au-delà des SI, l’humain est donc un aspect à prendre très au sérieux lors de ce genre d’opération : les cultures parfois diamétralement opposées, les


Le secteur de la distribution en France


Selon la Fédération du Commerce et de la Distribution (FCD), qui regroupe la plupart des enseignes de la grande distribution (alimentaire et spécialisée), le secteur du commerce et de la distribution représente en France :  200 Md€ de CA  750.000 emplois  > 10 M de clients/jour  Plus de 30.000 points de vente : - 2.131 hypermarchés - 5.962 supermarchés - 3.952 supermarchés à dominante marques propres


- Près de 20.000 magasins de proximité


- Près de 3.700 drives


éléments sociaux, les craintes liées à la perte d’identité de leur marque ou plus prosaïquement à la perte de leur emploi, etc. Les dirigeants doivent s’assurer du rapprochement des cultures, même si chaque enseigne conserve sa propre identité commer- ciale, pour permettre la mutualisa- tion d’un certain nombre de fonctions support (fi nance, RH, opérations,…). Eclaircir les organigrammes relative- ment vite aide à cette construction. « Au bout de 6 mois, la répartition des rôles et des responsabilités doit émer- ger par grande fonction et domaine. Il faut éviter les longues périodes de fl ou », résume Jean-Marc Soulier. Tout en défi nissant une feuille de route claire


pour les prochaines années, attention à ne pas se précipiter et à respecter certains jalons dans la mon- tée en puissance. En outre, on ne le répétera jamais assez, l’accompagne- ment du changement est fondamental. La nature des messages communiqués aux équipes a aussi son importance. « On ne vend pas aux équipes une réduction de coûts mais un élargis- sement de l’offre », conclut Pierre Rougier. Le contexte actuel (crois- sance d’Amazon, relation de plus en plus directe entre les industriels et les consommateurs via la digitalisation, etc.) devrait certainement conforter ces mouvements de consolidation.  BRUNO SIGUICHE


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