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L’ESSENTIEL Mes Sorties


31/01/2017, Neuilly sur Seine Cercle Prospectif de la SC La Supply Chain, acteur clef de la performance des entreprises


U


ne quinzaine de Directeurs Supply Chain de grands groupes (Areva, Clarins, Delifrance, Energizer, Essilor International, Krys Group Services, Les Mousque- taires, Nestlé, New Well, Nokia, Picard Surgelés, Renauld, Safran, Sodexo, War-


ner Music) se sont réunis le 31 janvier dans le cadre du Cercle Prospectif de la Supply Chain organisé par Deloitte, en partenariat avec Supply Chain Magazine, pour débattre de « La contribution de la SC à la performance de l’entreprise ». Un 1er


tour de table a confi rmé


que dans les sociétés de biens de grande consommation, le place que tient la Direction de la SC dans l’entreprise et le rôle perçu de son apport à la performance de cette dernière sont avérés. « Il est indispensable de passer par la SC pour se développer », constate un participant. « Nous ne sommes plus l’intendance qui va suivre et sommes intégrés avec nos fournisseurs », avance un autre. « La SC joue un rôle stratégique dans la dimension stratégique de l’en- treprise quand on est capable d’offrir un avantage compétitif par sa SC sur des axes nouveaux dans un environnement concurrentiel », renchérit un 3e


.


D’autres observent des disparités entre la holding de leur groupe, dont le CODIR n’inclut que les fonc- tions commerce, fi nances, marketing par opposition à certaines fi liales où la Direction SC y a sa place. D’autres enfi n soulignent que la Direction SC ayant été créée depuis moins de 3 ans, son impact sur la performance de l’entreprise n’est pas aussi ancré dans les esprits, même si de manière conjoncturelle, la fi nance peut se pencher avec elle sur les niveaux


de stocks à réduire, ce qui a un impact direct sur la performance fi nancière de l’entre- prise. Au-delà du positionnement de la fonction dans l’entreprise, son périmètre est aussi important dans sa reconnaissance, de même que son degré d’intégration (amont/aval, avec les clients, les fournisseurs, les prestataires...). Les freins au développement de la fonction SC sont essentiellement la vision court-terme, l’outsourcing ou tout simplement la culture de l’entreprise.


Le processus S&OP pour avoir les manettes Tous évoquent le processus S&OP pour doter la SC des manettes contributives à la perfor- mance de l’entreprise en prenant les bonnes décisions collégiales afi n d’atteindre des taux de services élevés et des niveaux de stocks optimisés. « Nous devons asseoir la SC dans sa fonction de chef d’orchestre. L’enjeu du S&OP étant de faire plus avec le juste nécessaire », résume un Directeur SC. Un autre enjeu est encore de parvenir à communiquer sur les bons résultats atteints par la Direction SC afi n d’étendre durablement son aura vis-à- vis des autres fonctions et de la Direction Générale. « Communiquer sur les succès, les moyens de les obtenir, les outils développés... permet de révéler la technicité de nos métiers, ce qui est important car les solutions optimales ne sont pas toujours les plus intuitives », met en avant un participant. Ainsi, la reconnaissance de la contribution de la Sup- ply Chain à la performance est-elle en bonne voie dans la majorité des entreprises, mais cela requiert de l’énergie au quotidien en termes d’animation, d’in- novation et de communication, sans oublier qu’un simple rachat par une société « non convertie» peut parfois tout remettre en cause...  CP


22 N°112  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2017


©C.POLGE


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