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ENQUÊTE Retail


fusion entre plusieurs distributeurs de taille modeste dans le secteur du bri- colage. Le volume critique post-fusion leur a permis la création d’un entrepôt mutualisé multimarques et le fi nan- cement d’un WMS moderne », illustre Mikaël Pichavant.


D’autres synergies possibles Ces projets s’avèrent parfois com- pliqués à mettre en œuvre. « Nous déployons un projet de mutualisa- tion des moyens logistiques dans une société ayant intégré plusieurs réseaux de distribution. Auparavant, chaque réseau disposait de sa propre plate- forme. A la cible, chaque plate-forme devrait être capable de servir régiona- lement tous les réseaux. Bien que ce projet semble « simple » sur le papier, il s’agit en réalité d’un projet de trans- formation majeur long à mettre en place, notamment car la logistique est fortement associée à une notion de risque en matière de service client, explique Pierre Rougier. Et d’ajou-


ter : La mutualisation logistique peut impacter signifi cativement le pilotage et le calcul de la marge de la société rachetée lorsque les 2 modèles ini- tiaux de structure de calcul de marge diffèrent. Les enjeux sont donc éga- lement business et fi nanciers. » Le transport peut aussi être massifi é sur une partie des distances (l’approche en particulier). Les camions sont alors mieux remplis. Par ailleurs, la mas- sifi cation permet l’achat de presta- tions à des tarifs renégociés avec les transporteurs, clef de voute en parti- culier pour le BtoC. « Les enjeux sur le SAV peuvent porter sur les ateliers de réparation. S’ils sont externalisés, les volumes supplémentaires permet- tront de mieux négocier les tarifs. En cas d’internalisation, les sites peuvent être regroupés. Par ailleurs, les stocks de pièces détachées sont optimisables. Bien entendu, tout cela requiert que les familles de produits soient homo- gènes », poursuit Jean-Marc Sou- lier. Le réseau est un autre levier de gains effi cace. Lorsque 2 enseignes fusionnent, elles démultiplient leurs points de vente utilisables comme points de retrait pour le Click & Col- lect. La Fnac et Darty ont immé- diatement mis en place ce levier depuis la rentrée. Même effet positif dans le cas d’un pure player racheté par un distri- buteur traditionnel. Il profi te des magasins du distributeur et les utilise comme points de retrait, s’affranchissant alors des réseaux payants. Ce que fait d’ores et déjà RueDuCommerce avec les magasins Carrefour.


Organisation et SI, des questions cruciales


Lors d’une fusion, les organi- grammes bougent… Ces mou- vements influencent fortement les décisions prises ensuite en matière de Supply Chain et de système d’in- formation (SI). « Cela peut se faire de


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manière abrupte ou étape par étape. En général, les 2 entités Supply Chain perdurent dans un premier temps et fusionnent progressivement. Les situa- tions diffèrent sensiblement entre une fusion entre 2 enseignes de magasins et une fusion d’un distributeur tra- ditionnel avec un pure player où les organisations auront tendance à res- ter séparées », remarque Stéphane Ghioldi. En matière d’outils, la balance aura tendance à pencher du côté du nouveau patron de la Supply Chain. Le rapprochement des SI est l’un des chantiers les plus diffi ciles à aborder lors d’une fusion, complexité exacer- bée dans un environnement omni-ca- nal, et qui se trouve sur le chemin cri- tique de beaucoup de rapprochements opérationnels. « La première étape consiste en général à faire converger dans un même système la consolidation fi nancière », déclare Mikaël Pichavant. L’acheteur prend-il systématiquement le « leadership » ? « Dans certains cas, les pratiques peuvent être plus radi- cales avec un acheteur qui ne va pas nécessairement essayer de comprendre les spécifi cités et la valeur d’une solu- tion installée chez la société vendue et imposera son propre système. Dans d’autres cas, l’acheteur va prendre le temps d’analyser les solutions en place dans la société rachetée avant de prendre des décisions », répond Tho- mas Felfeli, Directeur Marketing d’Ac- teos. La société intégrée, notamment dans le cas d’une entreprise beaucoup plus jeune, peut aussi être équipée de SI plus agiles et/ou de dernière géné- ration offrant ainsi une opportunité à l’acheteur de se mettre à la page. « La tendance auparavant consistait essentiellement à rentrer le rond dans le carré ! L’entreprise rachetée devait basculer sur les systèmes de l’acheteur. Dans le contexte actuel de réfl exions autour de la digitalisation, ce constat est moins systématique. Les acheteurs prennent de plus en plus le temps d’étudier avec soin les SI de demain, note Lysiane Bessonnet, qui poursuit : Les sociétés fonctionnent dans un pre- mier temps dans un mode dégradé, en faisant converger le minimum requis (bases articles, bases clients…), tout en initiant les réfl exions plus globales sur l’architecture cible ». Les entre-


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