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DOSSIER Prévisions/planification


Pauline Ledys, Directrice Supply Chain d’Alstom


tions principales, le planning fournisseurs (mate- rial planning) depuis 2 ans et le Plan Directeur de Production (PDP), d’abord en pilote sur un site l’année dernière, avec le basculement sur tous nos sites européens de production de trains depuis fi n janvier. Chez Alstom, nous travaillons en mode projet, à la commande, et notre problématique principale est d’arriver à intégrer l’ensemble des contributions du projet, en alignant les plannings horizontaux (sur tous les sites impliqués) et verti- caux (sur les différents horizons de planifi cation, du plan commercial à 3 ans à l’ordonnancement


« Le mode Saas nous offre une utilisation réellement multi-site » « Nous avons déployé l’APS Kinaxis sur 2 fonc-


au quotidien). Ce besoin d’intégration nous a conduits à choisir la solution de Kinaxis, qui fait l’interface entre les prévisions, les com- mandes fermes et la réalisation au quotidien. De plus, le fait qu’il s’agisse d’une solution en mode Saas lui confère une utilisation réel- lement multi-site, avec une visualisation des besoins des uns et des capacités des autres. Sur la partie PDP, il y a aussi la possibilité de jouer avec des scénarios qui prennent en compte les ressources disponibles et l’impact fi nancier. Cet outil est accessible à nos pla- nifi cateurs, mais pour le top management, nous réalisons des extractions de données sur Qlikview pour avoir des vues consolidées globales qui sont une aide à la décision dans le cadre du processus S&OP. Nous envisageons d’étendre l’utilisation de Kinaxis pour le S&OP, ce qui évitera un certain nombre de ressaisies de données


».  Eric Blandin, Associé Fondateur de Newloop Consulting


« Le modèle actuel de prévisions et de planifi cation ne tient plus la route dans un environnement moins contrôlable qu’avant »


plupart des Supply Chains, on pou- vait encore conserver une vision très interne, avec des canaux de vente assez simples, des fl ux maîtrisés. Mais regardez aujourd’hui ce qui se passe par exemple dans la grande distribu- tion ou la distribution spécialisée, où l’e-commerce et le digital ont pour effet de désoptimiser les fl ux : les besoins de réactivité et d’évolution de la Supply Chain sont de plus en plus importants. Le modèle de prévi- sions et de planifi cation qui semblait auparavant être valide pour 20 ans


« Il y a encore 5 ans, pour gérer la


ne tient plus la route dans un environnement moins contrôlable qu’avant, avec des canaux de vente plus denses et un changement de business model sur certaines catégories de produits. Pour certaines entre- prises, l’équation est simple : il faut 2 ans pour modi- fi er l’ancien SI et ces développements seront obsolètes dès leur mise en application. L’échelle de temps n’est


138 N°112  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2017


plus compatible. Dans certains cas, les APS restent incontournables, car le réseau de distribution est extrêmement complexe, il y a beaucoup de possibi- lités d’approvisionnement, le référentiel est énorme. Mais dans bien d’autres cas, il existe des outils plus simples et capables d’évoluer plus rapidement que les APS traditionnels. Je pense notamment aux outils de planifi cation budgétaire utilisés à l’origine par le monde de la fi nance, comme IBM TM1 (ancienne- ment Cognos Planning), SAS, Tableau ou encore Anaplan. Le temps d’apprentissage est assez rapide et il est possible en quelques mois de mettre en place un processus de prévisions de ventes, de répartition budgétaire, mais aussi du DRP et PDP. L’avantage, c’est la fl exibilité et de pouvoir procéder étape par étape, d’aller vers de plus en plus de segmentation de la demande. Pas forcément par famille de pro- duits d’ailleurs, car il est possible de mettre en place un processus de planifi cation différencié pour telle catégorie, telle taille ou telle couleur de produits qui réagirait différemment sur un canal de vente donné, par exemple


». 


©NEWLOOP CONSULTING ©ALSTOM


©ALSTOM


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