fusion des Supply Chains de ses diffé- rents réseaux (hyper, super, proximité) afi n d’optimiser les coûts et amélio- rer le service ». Auchan a de la même manière annoncé en décembre dernier le lancement d’un projet de conver- gence de ses différentes enseignes dont « les modalités détaillées seront affi nées dans les mois à venir ».


B


azarChic et Galeries Lafayette, Darty et la Fnac, Carrefour et Rue- DuCommerce… l’actua- lité des rachats en 2016 a battu son plein ! De là, à parler d’accélération ? Pas


forcément. « Il y a 20 ans déjà, le sec- teur de la GSA (Grandes Surfaces Ali- mentaires) s’est fortement concentré. Il ne s’agit donc pas d’un phénomène nouveau », constate Stéphane Ghioldi, Vice-Président – Operations Excel- lence chez Capgemini Consulting. Les fusions-acquisitions semblent s’opérer par vagues de manière perpétuelle. Au-delà de l’alimentaire, la distribu- tion spécialisée est aussi concernée par ces regroupements. « La distribution spécialisée au sens large risque d’être de plus en plus challengée dans les prochaines années par la montée en puissance du canal Internet. Pour faire face à cette évolution, les enseignes doivent développer l’omni-canal, via des investissements ou des rachats, et atteindre des tailles critiques pour peser davantage face à Amazon et autres. La distribution alimentaire, quant à elle, est moins impactée pour l’instant par ce phénomène. Il y a aujourd’hui peu de nouveaux entrants et les enseignes alimentaires en France sont déjà très concentrées (Carrefour, Auchan, Leclerc, Système U, Intermar- ché, Lidl et Monoprix pour les princi- pales) », développe Jean-Marc Soulier, Président de Metis Consulting. Mikaël Pichavant, Associé Supply Chain chez Mews Partners, évoque un autre type de rapprochement dans l’alimentaire : « On assiste à des fusions « internes ». C’est le cas chez Carrefour qui mène depuis plusieurs années un projet de


point, les exemples sont légion : le rachat de BazarChic par les Galeries Lafayette (en 2016 – voir article page 72), de RueDuCommerce par Carre- four (en 2016), de MisterGoodDeal par Darty (en 2013), de Cdiscount par le groupe Casino (en 2000), etc. Pour les distributeurs « traditionnels », il s’agit d’un moyen effi cace pour accélérer l’acquisition de compétences « Web » et profi ter du trafi c généré par la plate-forme et de sa notoriété. S’agis- sant des pure players, Isabelle Badoc, Product Marketing Manager Supply Chain chez Generix Group, analyse leurs intérêts de la façon suivante : « Les opérations de fusions et les concentrations d’entreprises sont liées à une étape de maturité dans le cycle de vie des entreprises, en particulier celles en pleine phase d’accélération comme dans l’e-commerce. Le marché s’est constitué dans un premier temps de nombreux petits acteurs très agiles, de type start-up, avec de bonnes idées mais nécessitant au bout d’un moment des investissements supplémentaires afi n de poursuivre leur déploiement ». Une fusion entre distributeurs tradi- tionnels offre la perspective de com- pléter l’empreinte géographique au niveau national ou/et à l’international ou d’élargir la gamme de produits.


De nombreux cas de fi gure Dans l’essentiel des cas, ce sont les « gros » qui rachètent les « petits » ! Pour des raisons capitalistiques en


MARS 2017 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  N°112 65


Pourquoi fusionner ? Quelles motivations poussent les dis- tributeurs à se rapprocher les uns des autres ? Les 2 grandes raisons sont, d’une part, l’atteinte de la taille critique, et d’autre part, l’acquisi- tion de compétences Internet (dans le domaine du marketing mais aussi logistique comme la préparation de petites commandes). S’agissant de ce 2e


Stéphane Ghioldi, Vice-Président Operations Excellence chez Capgemini Consulting


Jean-Marc Soulier, Président de Metis Consulting


Mikaël Pichavant, Associé


Supply Chain chez Mews Partners


Isabelle Badoc, Product Marketing Manager


Supply Chain chez Generix Group


©GENERIX GROUP


©MEWS PARTNERS


©METIS CONSULTING


©CAPGEMINI CONSULTING


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