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DOSSIER Prévisions/planification


Thierry Desnos, Directeur chez Capgemini Consulting


et de « data crunching » élaborés, avec des temps de réponse plus rapides et une meilleure ergono- mie », déclare de son côté Isabelle Bailly, Direc- trice Supply Chain et Achats de Panzani. Comme Microsoft Excel, ces nouveaux outils de BI per- mettent d’agréger les données et de les retravailler de façon intuitive, avec un temps d’apprentissage assez rapide, pour ensuite les réinjecter dans le processus de planifi cation de l’APS. Mais à la dif- férence d’Excel, ce sont des logiciels dans le cloud qui constituent donc une plate-forme de données commune pour l’entreprise.


Laurent Pénard, Président du cabinet Citwell


Magali Testard, Associée


chez Deloitte


Le contexte économique est aussi à prendre en compte. Les responsables SC ont plus de diffi - cultés à convaincre leur direction générale de se lancer dans de gros projets d’optimisation de leur SI, alors que des logiciels tels que Qlikview ou Tableau, très accessibles au niveau prix, peuvent être rapidement pris en main par des analystes ou des professionnels de la Supply Chain. Ils n’ont pas vocation à remplacer un APS, mais plutôt à le compléter sur la partie reporting et visualisa- tion. « Il y a aussi un besoin d’outils accessibles à des gens qui ne sont pas forcément experts de la Supply Chain, ce que les APS n’ont pas vrai- ment réussi à faire. Sur la partie planifi cation, des solutions comme Kinaxis, Anaplan ou River- logic peuvent venir se brancher « au-dessus » de l’APS, pour travailler à des niveaux agrégés, qui «parlent» autant à la direction Supply Chain, qu’à la direction des Ventes ou à la Finance, et aider à la prise de décisions au niveau S&OP », précise Thierry Desnos, Directeur chez Capgemini Consulting.


Sortir de l’effet « boîte noire »


Hervé Hillion, Fondateur du cabinet Say Partners


Laurent Pénard, Président du cabinet Citwell, serait tenté de comparer les solutions comme Board ou Anaplan à des ateliers de génie logiciel, à des outils de développement conviviaux. « Certains grands groupes les utilisent dans le cadre de leurs pilotes DDMRP (Demand Driven Material Requirements Planning), pour tenir compte des variations de la demande client dans la planifi cation court terme, tout en conservant leur APS pour la planifi ca-


tion à grosses mailles et le dimensionnement de leurs capacités et de leurs ressources au niveau stratégique ». L’intérêt suscité actuellement par le DDMRP, même dans le secteur du retail, semble aussi être lié entre autres à un besoin de gagner en visibilité, de rendre les fl ux plus compréhensibles, même dans un contexte de variabilité forte. Dans le même temps, le fonctionnement des APS atteint souvent un haut niveau de complexité, en por- tant non plus seulement sur la planifi cation, et la prévision au niveau des agrégats ou des familles de produits mais sur les références elles-mêmes, accentuant de fait l’effet « boîte noire ». « Il n’y a aucune opposition entre l’APS et la démarche DDMRP. Les APS doivent être capables de gérer le DDMRP, c’est d’ailleurs ce que nous faisons, chez Sephora par exemple, souligne Nicolas Peraldo, Directeur Commercial de TXT e-solutions France. Il ajoute : Un APS peut être plus contraignant à faire évoluer qu’un outil Excel, même si beaucoup de progrès ont été faits dans ce domaine. Mais l’APS reste l’outil de référence pour réaliser la pla- nifi cation dans les faits, surtout dans des grandes entreprises qui ont des dizaines de milliers de SKU, des centaines de magasins, des dizaines de sites en amont, etc. ».


Du nouveau côté pilotage


Nicolas Peraldo, Directeur


commercial de TXT e-solutions France


Baptiste Germain, Responsable produit chez Vekia


Jean-Baptiste Clouard, Consultant Optimisation de la Supply Chain chez Quintiq


136 N°112  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2017


Isabelle Bailly, Directrice SC & Achats de Panzani


De l’avis d’Hervé Hillion, Fondateur du cabi- net Say Partners, bon nombre d’entreprises ont adopté une mauvaise approche en voulant utiliser les APS à la fois pour les problématiques de pla- nifi cation et de pilotage, sans les découpler, alors que ce sont 2 niveaux de décision différents. « Je pense qu’il ne faut pas mélanger les genres, que la planifi cation doit rester sur des niveaux agrégés, et non pas détaillés à la référence. Quand les APS se positionnent pour traiter les 2 niveaux, cela devient tellement compliqué que personne n’ar- rive plus à comprendre les arbitrages et les enjeux. On a du mal à mobilier la direction générale dans les réunions S&OP. D’où la tentation d’utiliser des outils qui ressemblent à Excel ». Sur la par- tie pilotage, surtout lorsque la variabilité est forte, Hervé Hillion prône un suivi en temps réel et de bout en bout de la Supply Chain par des outils de type « tours de contrôle », qui tirent parti des nou- velles technologies de « smart data ». Say Partners a développé son propre outil dans ce domaine. « La chaîne de valeur d’une entreprise n’est plus seulement verticale, des fournisseurs aux clients. C’est maintenant un écosystème, avec une multi- tude d’acteurs et d’évènements qui peuvent l’im- pacter. Dans ce contexte, il y a besoin de nouveaux outils d’« advanced analytics », de prédiction, de simulation, de détection de signaux faibles (early warning systems). Nous en avons développé un qui a été mis en place notamment chez un indus-


©TXT E-SOLUTIONS


©SAY PARTNERS


©DELOITTE


©CITWELL


©CAPGEMINI CONSULTING


©VEKIA


©QUINTIQ


©PANZANI


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