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de substitution. Comme pour Reach, l’entreprise doit mettre ces informations à la disposition du public. Comme pour Reach, le devoir de vigilance impose l’inversion de la charge de la preuve. De la même manière qu’il fallait que les industriels prouvent l’innocuité des subs- tances chimiques pour l’homme et la nature (principe de précau- tion), le devoir de vigilance va pousser les entreprises à imagi- ner les bons indicateurs de res- pect des droits de l’homme et de respect de l’environnement afi n de prouver leur bonne foi.


A l’époque, les représentants de l’industrie chimique avaient mis en avant les coûts exor- bitants de mise en œuvre de Reach, estimés à 3,5 Md€ (coûts de déclaration, retards, études de substitution et pertes liées à la divulgation d’informations potentiellement sensibles). Ce qui représentait fi nalement 0,06 % des reve- nus annuels de l’industrie chimique. L’analyse économique confi rmait que des coûts de cette importance ne nuiraient probablement pas à l’industrie européenne, tandis que plusieurs autres études suggéraient que les avantages de Reach pour la santé et pour l’environnement seraient considérables. Inutile de crier au loup des surcoûts et de la surcharge de travail. Il s’agit de bien évaluer comment tirer profi t de cette contrainte. Reach a permis aux entre- prises les plus innovantes de développer avec leurs équipes de R&D les bases d’une éco-in- novation.


Une méthodologie à bâtir Le devoir de vigilance va donc pousser les Sup- ply Chain Managers à renforcer leurs analyses de risques sur la partie amont de leurs appro- visionnements.


Il convient d’abord d’identifi er les fournisseurs à risque. Il s’agit ici de déterminer les indica- teurs à suivre – signaux forts et faibles –, tels que le TF/TG, le niveau de rebut, les pénali- tés, les vols, les cas connus de problème avec un autre client, les salaires, le turnover, les problèmes en douane, etc. Une opportunité pour établir des normes et une méthodologie d’évaluation communes à une industrie, avec d’autres clients. Cela permettra de dresser des ratios clés du secteur. Un champ rêvé pour le Big Data !


Il convient ensuite de mettre en place des modalités d’échanges d’informations avec les


fournisseurs identifi és : fonctionner à livre ouvert, aller au-delà du déclaratif et organiser des visites de sites, détacher des employés tem- poraires, etc. Enfi n, il faut réduire les risques identifi és, en faisant par exemple évoluer les contrats vers des Supply Chain Agreement/SLA imposant des clauses RSE liées à des bonus/malus, ou en anticipant les possibilités de substitution de fournisseurs ainsi que les conditions de leur déclenchement. (graphique ci-dessus) Nous sommes convaincus que ce travail d’éva- luation des risques ne doit pas être laissé aux seules mains des équipes d’audit internes. Il doit être conduit par des équipes fortement spécialisées combinant une expertise à la fois opérationnelle et d’analyse des risques. Nous utilisons, pour notre part, une grille de plus d’un millier de points de vigilance, pour mener des cartographies qui répondent aux enjeux métiers.


Le Supply Chain Manager, fer de lance de la RSE


Dans un contexte où les intentions des consom- mateurs grimpent sur l’échelle de Maslow en évoluant de « l’achat utilitaire » à « l’achat por- teur de sens et de valeurs », la Supply Chain se doit d’y apporter sa part. Et comme chacun le sait, la mousse comptant autant que le breu- vage dans le plaisir de la bière, il ne faut pas oublier de communiquer et de faire connaître ses actions.


Faire de la Supply Chain un fer de lance de la RSE et non un défenseur des intérêts court- terme, voilà la clé. De grandes entreprises industrielles remplacent comme indicateur pre- mier de leur performance la dimension écono- mique par la dimension service et expérience client, gage de croissance et de pérennité. 


MARS 2017 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  N°112149


SOURCE : MEWS PARTNERS


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