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DOSSIER Prévisions/planification


Alexandre Oulès,


à l’issue d’un appel d’offres, de partir sur une solu- tion issue du monde de l’analyse décisionnelle, en l’occurrence Anaplan et non pas sur un APS clas- sique. Pourquoi ? Il y a d’abord des raisons liées au contexte. Depuis le projet de relance de la société par LVMH et l’arrivée en 2009 d’une nouvelle directrice artistique, Phoebe Philo, toutes les collections ont été refaites. Le succès a été au rendez-vous puisqu’en 5 ans, notre CA a été quadru- plé (4 collections par an, sur 2 saisons, avec 300 nouveaux références par collec- tion rien qu’en maroquinerie, et plus de 900 au total). Par ailleurs, nous sommes passés d’un modèle très « wholesale » à un modèle qui s’appuie majoritairement sur un réseau de boutiques (140 dans le monde à ce jour). Il fallait donc créer une fonction Supply Chain pour mieux plani-


« Nous avons choisi en début d’année dernière,


fi er nos ventes, piloter notre Sell-Through et maî- triser nos stocks (6 entrepôts à l’international pour couvrir 5 zones géographiques). C’est ainsi que la question du choix de l’outil s’est posée. Il nous est apparu qu’avec une approche APS standard, malgré des méthodes agiles de développement, il faudrait compter plus de 6 mois à 1 an entre la conception et la mise en service. L’approche des outils décisionnels, qui s’apparentent à des outils de type Excel++ mais extrêmement connectés, nous a paru plus adéquate dans notre contexte, où nous devions construire l’outil en même temps que les processus de planifi cation des ventes et de distribution et de planifi cation de la production.


Directeur des Opérations de Céline (groupe LVMH) « L’approche des outils de type Excel++ nous a paru plus adéquate »


Tant que le mode opératoire n’était pas stabilisé, il nous a paru extrêmement dangereux de défi nir des spécifi cations dans un APS, qui seront ensuite diffi ciles à faire bouger.


A contrario, Anaplan est une énorme boîte à outils très fl exible. Nous créons nous-mêmes le modèle de données, brique après brique, nous l’alimen- tons, nous le testons, dans le cadre de projets « sprints » (développements rapides) qui durent 2 semaines. Il est possible par exemple de changer le mode de calcul de distribution, de modifi er des seuils de réapprovisionnement sur certains maga- sins ou même de passer un jour au DDMRP. Tout cela se développe dans l’outil, sans l’aide du service informatique ou de l’éditeur. Nous en sommes très contents. Au bout d’1 mois, un utilisateur formé, avec une bonne base de connaissance Supply Chain en prévisions et distribution, peut commen- cer à faire des choses intéressantes. Nous avons signé avec Anaplan en avril et dès juin nous avons planifi é la distribution de la nouvelle collection dans l’outil. Les utilisateurs dans les différentes zones géographiques vont désormais pouvoir se servir des prévisions Anaplan au niveau mondial. Le point de vigilance est qu’il faut doublonner les « model builders », les experts métier qui constituent le modèle afi n de réduire au maximum les risques d’impacts au niveau opérationnel. Et sur le plan tari- faire, c’est un modèle économique de paiement à la donnée, sans Capex au-delà d’un petit coût de mise en place. C’est un coût récurrent, qui peut varier de 50.000 à 100.000 € par an, mais cela reste bien moins cher qu’un projet APS à périmètre équivalent sur une période de 5 ans


».


140 N°112  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2017


©CELINE


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