TABLE RONDE
Laurent Perea, Lionel Muller, Jean-François Michel, Nicolas Recapet, Alain Borri et Fabrice Bonneau.
n’a pas les compétences mathéma- tiques pour faire de l’analyse de corré- lation faible, qui sont pourtant indis- pensables pour pourvoir répondre à la question business sur l’amélioration des coûts d’exploitation et mettre en place la solution.
Un nouveau rôle : agrégateur Pour Olivier Dubouis (Diagma), « les 2 grandes diffi cultés auxquelles les cabinets de conseil sont confrontés pour appréhender l’impact du digi- tal sont sa très grande disruptivité dans les business models, à toutes les échelles, et la maîtrise du timing, car il y a des mouvements de fond et d’autres phénomènes qui peuvent se développer parfois très très vite ». « C’est assez récent, mais 2 dimen-
sions sont en train de changer com- plètement, affi rme Fabrice Bonneau. La première, c’est que le consultant, en plus de sa compétence métier, commence à prendre un rôle d’agré- gateur d’un écosystème : il va cher- cher des compétences extérieures pour construire des équipes. La deuxième, c’est que les technologies digitales nous permettent de faire de manière beaucoup plus simple des dévelop- pements informatiques qui peuvent ensuite, via le cloud, être intégrés dans le SI de nos clients. » « Il y a tout de même de grosses questions qui
Olivier Dubouis, Associé et Directeur Général de Diagma Cabinet dédié depuis 1973 à l’optimisation de la Supply Chain, Diagma compte une cinquantaine de consultants, principalement en France, avec également une présence au Brésil, depuis peu en Turquie, et bientôt au Maroc.
98 N°108 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2016
Xavier-André Laly, Directeur Exécutif de Lasce Associates (groupe Sopra Steria) Devenue cet été fi liale à 100 % du groupe Sopra Steria (40.000 collaborateurs dans 25 pays, 2.500 consultants dont 1.200 en France), Lasce Associates (70 consultants) peut s’appuyer sur le renfort dans l’Hexagone d’une soixantaine d’experts en génie industriel et logistique provenant des différentes B.U. du groupe.
se posent sur la fi abilisation des SI, prévient Olivier Dubouis. Je me sou- viens de débats houleux avec un client qui voulait intégrer très rapidement un outil que nous avions développé, pour qu’il puisse en faire la démo live à un comité de direction, alors même que la mission n’était pas encore fi nie, avec ces résultats corrects, certes, mais améliorables. Pour un consultant, c’est un peu le monde à l’envers ! » « Ce ne sont plus les DSI qui ont la main sur les suites informatiques, constate Flavien Lamarque. Progressivement les directions métier, qui sont nos clients, nous sollicitent sur la question de l’impact des nouvelles technologies sur la performance de leurs métiers, et il faut avoir la capacité de leur appor- ter une réponse. C’est pourquoi nous réfl échissons au développement d’un Lab. D’autre part, les plates-formes d’intermédiation, qui mettent en rela- tion très rapidement un client et son besoin précis avec un consultant indé- pendant ayant les compétences néces- saires, existent déjà aux Etats-Unis. C’est un risque pour nos métiers. Nous avons lancé depuis le début de l’année une dizaine de groupes de travail pour défi nir quelles compétences il serait intéressant de fédérer. »
Start-up ou grand groupe ? Fédérer, assembler des compétences, Hervé Bellande n’est évidemment pas contre. Mais il estime que la nécessité de développer de la compétence en interne « n’est pas tant pour rendre service aux clients que pour attirer des jeunes, recruter des consultants de la génération du digital qui sans cela ne voudront pas venir travailler avec nous ». Même démarche chez
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