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15 conseils pour réussir son S&OP


S’il est prometteur en termes d’efficacité de la gouvernance et de performance de l’entreprise lorsqu’il est bien huilé, le processus S&OP qui vise à faire collaborer des Directions aux objectifs a priori antagonistes n’est ni facile à mettre en œuvre, ni aisé à faire durer sans un minimum de prérequis. Passage en revue des principaux écueils constatés et de 15 bonnes pratiques à instaurer pour les éviter.


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S’assurer de l’adhésion de la Direction Générale


Pour Cédric Hutt (Azap), cet adage est primordial lors de la mise en œuvre d’un tel processus. « Le plus souvent, le Directeur Commercial débordé vend ce qu’il peut et considère que les Directeurs Industriel et Supply Chain doivent suivre. S’il n’y a pas de soutien de la Direction Générale du rôle d’animation du Directeur Supply Chain de ce proces- sus, ni d’intervention pour jouer le rôle d’arbitre en cas de désaccord, le processus S&OP risque de disparaître rapidement », prévoit-il, en ajoutant qu’il faut un an pour voir les premiers béné- fices de la mise en place d’un processus S&OP. « Si le Top Management ne s’investit plus, il y a un risque d’essoufflement du processus et que les décisions se prennent à plus court terme », ajoute Stéphanie Duvault-Alexandre, Consultante Avant-Vente chez Futurmaster.


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Expliquer les enjeux


« On ne passe pas assez de temps à expliquer et à don- ner du sens à ce que représente le


processus S&OP : développer ensemble des capacités à mieux satisfaire la demande des clients, au lieu de simplement aligner les plans de production sur la demande prévi- sionnelle. Il faut placer les clients et les per- sonnes de l’équipe au cœur des réunions. La finalité est d’avoir des clients satisfaits et que nos équipes et nous soyons satisfaits de travailler de manière efficace et coordon- née pour éviter les crises », insiste Olivier Franceschini (Fresenius Kabi).


4 Parler le même langage


« J’ai vu des sociétés qui ont un très beau process S&OP ou IBP et dans lequel collaborent vraiment certains membres du Comex. Mais beaucoup se heurtent à la confusion entre S&OP et PDP. On constate souvent des problèmes de vocabulaires », observe Magali Tes- tard (Deloitte). « Qu’est-ce qui fait que le processus S&OP ne marche pas ? Sou- vent par manque d’envie. Au départ, quand on se dit qu’on va mettre en place un S&OP, on trouve ça génial. Mais la Vente, le Marketing et la Finance sont amenés à s’exprimer sur des sujets inconnus avec un voca- bulaire qui n’est pas le leur. Ce qui peut freiner leur envie de venir », avance Olivier Franceschini (Fre- senius Kabi). Il est donc essentiel de bien s’entendre sur les termes, particulièrement avec les autres fonc- tions de l’entreprise et la Direction Générale.


Instaurer le principe que le PDP découle du PIC/ S&OP


« Le PDP est souvent décalé par rapport aux décisions du PIC. Ce ne sont pas les mêmes équipes, pas les mêmes outils et la boucle de communication entre les 2 est souvent mal faite, le moyen terme n’étant pas toujours une vraie préoccupation », constate Philippe Magnard, Associé de Segeco Consulting. « Beaucoup d’énergie est perdue à vouloir réconcilier le PDP avec le plan S&O. En fait, ce sont les décisions prises en S&OP qui sont injectées dans le PDP, afin de tenir compte dans les prévisions des évolutions de marchés gagnés ou perdus et de les répercuter mécaniquement dans le PDP », explique Dominique Bourgoin (Azap).


OCTOBRE 2016 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  N°108 81


Cédric Hutt, Direc teur


Général Adjoint d’Azap


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