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Des données propres et justes durablement


« Pour éviter de perdre trop de temps et d’énergie à élaborer des données, ce qui peut conduire à ne plus en avoir suffisamment pour prendre des décisions, il faut automatiser et stabiliser le processus de constitution des données pour le sécuriser et avoir ainsi les bonnes données tous les mois… car ça revient vite ! », recom- mande Olivier Franceschini (Fresenius Kabi). C’est ainsi la raison pour laquelle un client de Dynasys a abandonné Excel pour la solution de l’éditeur d’APS. « Un an après avoir mis en place notre processus S&OP sous Excel, alimenté par des extractions de notre ERP via la B.I., et avoir convaincu les vendeurs d’entrer leurs prévisions de ventes, et les acheteurs, des filiales de nous fournir les appro- visionnements prévisionnels, nous avons constaté que notre point faible était de passer plus de temps (4 j/homme/mois) à traiter les données qu’à les analyser. C’était la course ! Sans compter que la circulation des fichiers Excel pouvait poser des problèmes de confidentialité. Nous avons donc décidé de gagner du temps, de fiabiliser les informations, d’avoir une meilleure compréhension du comportement client et une meilleure collaboration avec le planning et le controlling en lançant un processus de sélection d’un APS pour gérer le Demand Planning », a déclaré ce client, qui depuis a aussi intégré son processus budgétaire. Les prévisions de ventes sont valorisées, puis validées par la Direction Générale dans le cadre de la révision budgétaire. « Avant, nous passions 3 semaines par trimestre à faire ça, maintenant c’est 1 semaine maximum. Les données sont traitées dans Dynasys DP puis exportées dans le module de SAP », détaille ce client qui a souhaité rester anonyme.


11 Ne pas agréger des données détaillées incomplètes


Plusieurs experts interviewés nous ont aler- tés sur une erreur fréquemment commise qui consiste à agréger des données planifiées de manière détaillée comme base d’alimenta- tion du processus S&OP. « Rares sont les entreprises qui ont des données com- plètes dans une logique multi-canal. Les usines planifient environ 80 % de ce qui va arriver », relève Philippe Magnard


(Segeco Consulting). « Beaucoup de sociétés confondent S&OP et MPS [NDLR : ou PDP]. Elles pensent qu’agréger des données plani- fiées au produit fini ou à la SKU suffit à faire du S&OP, alors que ce process a vocation à traiter sur un horizon moyen/long terme (et non court terme) des prévisions à élaborer à la famille. Agréger des prévisions détaillées revient à agréger des erreurs ! », s’insurge Hervé Bellande (Axoma). « Le risque en agré- geant des prévisions détaillées est de ne pas avoir l’intégralité de la demande en raison de l’évolution du portefeuille produit (lancements, disparitions). Il ne faut pas allonger l’horizon détaillé mais bien élaborer des prévisions à une maille famille sur un horizon moyen/long terme », conseille Pascal Garsmeur.


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Sortir de la réunion en ayant pris des décisions collégiales


La difficulté lors d’une réunion S&OP peut être de garder le cap : « Attention à ne pas se faire détourner la réunion S&OP par les « zorros », qui ont une ten- dance naturelle à aimer les situations de crise pour se donner la satisfaction de « sauver l’entreprise », en se focalisant sur un problème à régler tout de suite, étant donné que tous les déci- deurs sont présents, prévient Olivier Franceschini (Fresenius Kabi), qui poursuit : Les réu- nions


doivent être orientées


décisions et non analyses. Ça n’apporte rien en réunion de savoir pourquoi on a été bon ou mauvais. Ce qui est important,


c’est de faire face à ce qui va arriver et de décider ensemble ce qu’il faut faire, insiste-t-il. Il faut aussi déverrouiller l’aspect émotionnel dû aux non-dits, tels que la crainte de ne rien comprendre à ce qu’est un S&OP, et au fait que chacun arrive avec ses a priori et ses propres enjeux (la Production voudrait qu’il n’y ait qu’un seul produit, la Finance, qu’il n’y ait pas de stock, le Commercial, sécuriser ses ventes en en déclarant 3 fois plus…). Pour cela, il faut ras- surer : le S&OP n’est pas une chasse aux coupables mais une manière de changer la façon de travailler ensemble pour l’intérêt général de l’entreprise. Le but est d’augmenter la part du gâteau ensemble dans une démarche d’abondance ».


Philippe Magnard, Associé Segeco


Consulting


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OCTOBRE 2016 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  N°108


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