MANAGEMENT
laisse de l’autonomie d’action, tout en la contrôlant, et suis prêt à l’aider le cas échéant. La confi ance en soi vient avec cette prise en charge des respon- sabilités : gérer l’international, la rela- tion contractuelle, la négociation avec tous les fournisseurs … Je relève tous ces défi s.
J-M.A. : En 1996, vous intégrez l’enseigne de distribution JPG… C.B. : Au bout de 3,5 ans, je réalise que l’entreprise est trop petite pour pouvoir évoluer dans mon métier. Je veux sortir du système presté de l’industriel améri- cain et souhaite gérer en direct, sur le terrain, mes propres équipes. C’est pour cette principale raison que j’accepte la proposition de JPG, distribu- teur de mobilier et fournitures de bureau, de deve- nir Responsable Logistique de leur site principal de 20.000 m2
,
en région pari- sienne. C’est une nouvelle expé-
, la poursuite de l’informatisation avec le développement d’un WMS spé- cifi que (ex : implémentation de la radio fréquence) ou la mise en place d’une chaîne de préparation mécanisée pour traiter la forte hausse des volumes avec un impératif de préparation et d’expé- dition des commandes clients en J !
J-M.A. : … mais la situation est diffi cile C.B. : D’un point de vue Ressources Humaines, la situation de départ est complexe. J’arrive dans une entre- prise qui a connu des problèmes de grève récents, dus à la très forte crois-
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rience plus complexe car la société est plus grande (450 personnes) et connaît, comme Slim Fast, une très forte crois- sance (plus de 30 % par an). En outre, JPG se diversifi e et s’est lancée sur le marché des fournitures de bureau avec comme conséquence logistique, une remise à plat et une différenciation de l’organisation des fl ux aval : on ne traite en effet pas de la même façon des post-it et des meubles ! J’ai l’opportu- nité de gérer des projets ambitieux : l’extension du site principal à 30.000 m2
madaires avec l’ensemble du manage- ment… Ecouter pour mieux diriger, être un patron proche. Au bout de 2,5 ans, les résultats sont là : le site embauche (+60 personnes), améliore sa producti- vité (+20 %), baisse son taux de litiges (-15 %), tout en doublant la capacité de production de sa chaîne de préparation. J’arrive à la fi n d’un cycle : j’ai le senti- ment du travail accompli et cherche de nouveaux défi s à relever. Fin 1998, un chasseur de têtes me propose un poste de Directeur Logistique Distribution chez un opérateur de téléphonie mobile que j’accepte.
J-M.A. : En 1999, vous partez pour le groupe SFR… C.B. :
Delamaison en bref Juillet 2005 : lancement du site
delamaison.fr.
Juin 2012 : Delamaison rejoint le groupe Adéo, 3e
acteur mondial du bricolage.
Delamaison : 30.000 références en vente (meubles, décoration, arts de la table...)/ 200 grandes marques.
3 M de visiteurs uniques par mois (moyenne)
CA 2015 : 43 M€ 180 collaborateurs Près de 40.000 m² de surface de stockage en France
sance. Pour désamorcer cette situation, je décide d’être proche des équipes, pas- sant a minima 1h à 2h tous les jours avec elles, à parler des problèmes rencontrés dans leur travail et à leur apporter des solutions concrètes. C’est ainsi que je réussis patiemment comme manager de terrain, à « imprimer ma marque » et à établir la confi ance. Pour la petite his- toire, le premier jour de mon arrivée, on me présente l’équipe d’une petite cen- taine de personnes quand fuse déjà la première question : « Monsieur Boileau, pourquoi resteriez-vous plus longtemps que vos 3 prédécesseurs qui se sont suc- cédés ici pendant les 12 derniers mois ? ». D’où ma volonté de structurer l’or- ganisation, de responsabiliser les péri- mètres et de donner une vision à mes équipes sur les objectifs et les moyens de les atteindre. J’ai complètement mis à plat l’organisation : rééquilibrage du temps de travail des équipes, création de 2 lignes managériales composées de responsables et de chefs d’équipe, réu- nions en one to one, réunions hebdo-
Effectivement, je vais partici- per à l’âge d’or de la téléphonie mobile en France. Je suis en charge de l’in- tégralité du pilotage et de la gestion opérationnelle de la logistique de dis- tribution, avec une cinquantaine de personnes sous ma responsabilité : l’administration des ventes, la logis- tique et le transport, les études … Dans un premier temps, je dois gérer l’explo- sion de la volumétrie afi n de répondre à la demande (avec un CA qui double chaque année), avec de grosses pro- blématiques de gestion des fl ux, de disponibilité produit, de processus… En quelques années, il faut créer une Supply Chain qui tienne le choc ! À partir de mai 2006, je reprends la tota- lité du périmètre S C
d e S F R,
get de 100 M€. À cette période, face à une concurrence exacer- bée, SFR amorce le virage du mul- ticanal pour préserver ses parts de marché et ses marges en jouant sur la synergie des canaux B2B (800 magasins SFR, GSS, GSA, gros- sistes) et B2C (livraison directe clients, soit environ 6 M de colis/an). Pour ce faire, l’objectif principal est
ajoutant les activités appro- visionnement, SAV, études et projets avec un bureau dédié. L’équipe fait alors 90 per- sonnes et je dis- pose d’un bud-
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