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DOSSIER S&OP


5 Faire simple !


« Le processus S&OP n’est pas toujours quelque chose d’hyper intellectuel et com- pliqué. Cela peut être opérationnel, rappelle Dominique Bourgoin (Azap). Une fois que les gens en ont pris l’habitude, ils ont du mal à se passer du processus dont ils tirent un bénéfi ce ». « A commencer par l’ambiance plus saine que crée le fait de prendre des décisions ensemble », complète Cédric Hutt (Azap). Et Hervé Bellande (Axoma) de préconiser : « Il vaut mieux commencer par des pilotes de petite envergure ».


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Stéphanie Duvault- Alexandre, Consultante Avant-Vente chez Futurmaster


Réunir les bonnes personnes


« Il faut s’assurer des compétences des gens autour de la table et créer de nouvelles fonctions complémentaires comme Demand Planer, S&OP Manager… avec des responsabilités claires », pose Hervé Bellande (Axoma). « Les processus S&OP qui fonctionnent le mieux sont ceux qui ont une personne dédiée », relève Cédric Hutt (Azap). « Le responsable du processus S&OP doit être un leader charismatique qui ne se limite pas à son périmètre et voit large. Il doit être hyper analytique, consensuel, leader et synthétique pour être irréprochable dans la préparation et être capable de faire face à des Directeurs Commerciaux, Financiers… parfois seniors », estime pour sa part Magali Testard (Deloitte).


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Se faire aider au démarrage


« Nous avons constaté que le concept S&OP est assez répandu mais que les entreprises peinent à le mettre en place concrètement », expose Pascal Garsmeur, Respon- sable produit chez Dynasys. D’où l’idée d’in- tégrer dans la prochaine version de logiciel qui sortira au 1er


8 trimestre 2017, un modèle de


S&OP prêt à l’emploi (« Template S&OP Ready to Plan »). L’idée n’est pas d’avoir un module avec un processus S&OP fi gé, mais de s’ap- puyer sur notre plate-forme pour élaborer un processus qui repose sur les bonnes pratiques (schéma en 5 étapes : analyse de la demande, équilibrage demande/capacités, calcul de l’impact fi nancier des plans d’approvisionnement, réunion S&OP de prise de décisions et plan d’action suivi). Un bon moyen de guider les utili- sateurs au démarrage », reprend-il. Dominique Bourgoin (Azap) préconise du coaching : « Il y a certains clients pour lesquels nous avons assuré le processus S&OP en direct, le temps qu’ils comprennent l’utilité et la valeur du processus S&OP, et les apports qu’eux-mêmes et l’entreprise peuvent en tirer. Une fois l’habitude prise, le coaching prend fi n ».


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Bien préparer les réunions en amont pour qu’elles soient courtes et effi caces


Aux dires des uns et des autres, une réunion S&OP doit durer 1h, voire 2h grand maximum. « La préparation doit consister à identifi er les risques, tels que des ruptures, surstocks, destructions, lancements de produits pas dans les temps… Les personnes qui analysent en amont chacune de ces catégories de risques en informent ensuite chaque participant, afi n de savoir quelle décision collé- giale prendre par rapport à ces risques identifi és. Mais si un risque peut-être traité entre les commerciaux et le marketing, il n’a pas besoin de l’être en réunion PIC », estime Olivier Franceschini (Fresenius Kabi).


N°108  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2016


Défi nir les bonnes familles


Définir des familles qui soient représentatives pour les diffrentes fonctions autour de la table est souvent une gageure. « L’in- dustrie agroalimentaire raisonne au format, et comme pour le Direc- teur Industriel, ce sont les lignes de condition- nement qui sont le goulet d’étran- glement, il va vouloir segmenter les familles par format. Mais les Commerciaux vendent par marque et par parfum. Il faut donc trou- ver les bons compromis et le plus petit dénominateur commun pour définir les bonnes familles », illustre Cédric Hutt (Azap). Et faire en sorte que leur nombre ne soit ni trop faible (trop agrégé), ni trop élevé (trop détaillé).


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