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crise économique…), de redresser la qualité de service, tout en réduisant les stocks et en maîtrisant les coûts. C’est ainsi qu’est pratiqué un diagnos- tic qui aboutit en octobre 2010 au lancement de 5 chantiers. Le premier porte


sur l’approvisionnement des filiales. Il s’agit de renforcer la fonc- tion logistique pour challenger le mar- keting et les prévisionnistes face aux risques de rupture, d’obsolescence et de surstocks. Le but est aussi de mettre en place un outil central de prévi- sions assorti à un DRP monde repo- sant sur le déploiement des solutions de prévisions et de calcul des appro- visionnements de Futurmaster dans les filiales (voir schéma La solution globale ci-contre). Le second chantier concerne le Plan Directeur de Produc- tion (PDP) des usines. SAP a été mis en place dans la branche dermo-cos- métique mais 10 à 15 % des quanti- tés commandées sont repoussées de mois en mois en raison de problèmes de paramétrages qui rendent le PDP infaisable. Il faut donc retravailler autour de SAP et repenser le pilotage, la revue de gammes de production, le paramétrage des tailles de lots et la façon d’objectiver les usines sur leurs engagements de services.


Un DRP monde


Le troisième chantier s’axe sur le Plan Industriel et Commercial (PIC) afin de refondre le processus et de faire colla- borer les équipes industrielles et celles de Futurmaster pour compléter le plan d’approvisionnement sur un horizon de 7 à 12 mois, compte-tenu de la distance des territoires. Il s’agit aussi, par rapport aux capacités internes et de celles des fournisseurs, de remettre en place des prévisions long terme (i.e. monde à 18 mois sur la base des sor- ties de l’entrepôt central) en parallèle des prévisions opérationnelles, afin d’améliorer la visibilité sur ce qu’il y aura à produire. « Nous devions


Gain de 10 pts de fiabilité de prévisions à l’international


Évolution de l’OTIF (On Time in Full;) 2013-2014


pouvoir analyser les charges/capacités sur 1 an glissant (tous produits finis) et anticiper les approvisionnements critiques (certains articles de condi- tionnement ou matières premières à délais longs) afin d’anticiper les pro- blèmes », justifie Vincent Pom- ponne. Le chantier N°4 a consisté à se doter d’un cube d’analyses de don- nées pour gérer


la performance via des indicateurs et des tableaux de bord adaptés, et ainsi entrer dans une démarche d’améliora- tion continue. Enfin, le dernier chan- tier a voulu mettre sous contrôle la codification des produits afin d’avoir des DRP cohérents au niveau inter- national et de pouvoir contrôler les stocks et les besoins des territoires. « De par la confrontation entre les besoins et les stocks locaux qu’il permet avec les plans de production centraux, le DRP optimise la répartition des pro-


OCTOBRE 2016 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE  N°108 45


©PIERRE FABRE


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