DOSSIER S&OP
Finance, perçue par les répondants comme la plus contributive de valeur.
Modèle IBP (Integrated Business Planning)
… mais aussi entre théorie et pratique Cédric Hutt, Directeur Général Adjoint d’Azap va même plus loin en constatant une diffi culté à appliquer la théorie. « De plus en plus d’entreprises se mettent au S&OP mais elles ont toutes des diffi cultés à suivre l’orthodoxie, expose-t-il. A commen- cer par la défi nition des familles. Tom Wal- lace recommande de travailler à un niveau hyper agrégé sur une quinzaine de familles, qui ne doivent pas mélanger la fabrication sur stock et celle à la commande. Mais ces familles industrielles sont tellement agré- gées qu’elles ne sont pas représentatives
Dominique Bourgoin, Associée de Diagma et Directrice Générale d’Azap
Finance par rapport à la rentabilité de tel ou tel projet, l’impact de son coût sur l’entreprise, etc. Aujourd’hui, la nouveauté est de travailler sur la base de scénarios (un optimiste, un pessimiste et un réaliste) », explique François de la Jousselinière, Directeur de Projet chez Futurmaster, ce qui amène selon lui les grands groupes comme les petites structures depuis 2 à 3 ans vers l’IBP (voir schéma ci-dessus). « Le S&OP change aussi de levier car il devient un moyen de réagir à une opportunité d’achat ou de marché en calculant de manière pré- cise quel produit on peut faire en plus par rapport à ce qui est planifi é et à quel prix pour ouvrir des marchés supplémentaires », renchérit Dominique Bourgoin (Azap).
François de la Jousselinière, Directeur de Projet chez Futurmaster
Des écarts de maturité dans les pratiques… Toutefois, si les concepts techniques de base du S&OP sont souvent acquis par la population Sup- ply Chain, d’après l’enquête Kurt Salmon/Aslog, il subsiste des écarts de maturité dans les pra- tiques (voir schéma ci-contre), ainsi que selon les entreprises et les secteurs. En outre, cette enquête souligne que toutes les fonctions censées être impliquées ne le sont pas toujours. En effet, si le noyau dur se concentre sur les Directions Indus- trielle, Supply Chain, des Ventes, voire Générale, les fonctions Finances, Mar- keting et Achats sont pré- sentes dans une moindre mesure, tandis que les fournisseurs, la RH et la R&D le sont rarement. L’étude conclut qu’il faut améliorer le processus, en commençant notamment par intégrer la fonction
80 N°108 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2016
pour le Commerce », illustre-t-il. Constat similaire de la part d’un praticien : « Cela fait 10 ans que je pratique le S&OP. On entend beaucoup de choses positives sur ce processus, qui quand il est mis en place avec succès dans les entreprises, améliore la disponibilité produits, donne plus de visibilité, évite les crises… Et pourtant, il y a souvent un gap avec la réalité. Cela ne fonctionne pas toujours et dans ce cas : soit on cherche des coupables ou des excuses, soit on perd son temps dans les réunions, soit les participants considèrent qu’il est normal de traver- ser des crises et ne voient pas pourquoi ils devraient faire l’effort de changer de modes de fonctionne- ment… », liste avec réalisme Olivier Franceschini, Directeur Supply Chain France du laboratoire pharmaceutique Fresenius Kabi. Sans oublier que lorsque le processus fonctionne mal, « le Chef d’Or- chestre » censé l’harmoniser, plus exposé, prend le risque d’être remercié …
Il est donc primordial de lister les principaux écueils constatés et de mettre en face les bonnes pratiques à en tirer afi n que le processus fonc- tionne au mieux… CATHY POLGE
Schéma Ecarts de maturité des pratiques S&OP
©FUTURMASTER
©DIAGMA
©OLIVER WIGHT
©KURT SALMON
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