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tiser contractuellement. C’est clairement une mauvaise pratique, qui conduit à des surcoûts et/ou des facturations fournisseurs probléma- tiques, puis à des « claims » (voir ci-dessous), les conditions fi nancières n’ayant pas été négo- ciées au préalable.


Lorsqu’1 des 2 parties dévie du contrat (ne res- pecte pas ses dispositions), l’autre partie se doit de notifi er cette déviation. Il s’agit de décrire les faits, d’identifi er les éléments du contrat qui ne sont pas respectés et de demander une action ou un plan d’actions correctif. Il s’agit là du geste de base du Contract Management, celui qui permet de maximiser les chances de revenir rapidement à une situation saine et si la situation continue à se dégrader, d’être en position de force contractuelle. En cas de claims, c’est-à-dire en cas de diffé- rend prolongé sur le non-respect présumé des clauses du contrat, sur leur interprétation ou sur des éléments manquants (cf. modifi ca-


être anticipée en impliquant les juristes très à l’amont, à chaque étape clé (contractualisa- tion initiale, modifi cations et avenants, dévia- tions…), pour assurer que les gestes et formula- tions pourront être utilisées de façon optimale en cas de contentieux ou d’arbitrage.


Les écueils réels ou imaginés du Contract Management Le


tions non contractualisées évoquées plus haut), on entre dans un processus d’escalade avec


2 phases bien distinctes :  Le claim « commercial », qui correspond à la première phase, lorsque les parties restent en relation commerciale directe et tentent de


résoudre leur différend entre elles ;  Le claim « juridique », lorsque les parties s’en remettent à un tiers, c’est-à-dire à une juridic- tion publique (ex. : tribunal de commerce) ou


privée (cour d’arbitrage)  … sachant qu’une étape intermédiaire est de plus en plus souvent utilisée : la médiation. Il s’agit de faire appel à un tiers, dont le mandat et les conclusions ne sont que consultatives, mais qui concilie souvent les points de vue par sa position neutre et compétente. Il existe des médiations informelles, d’autres formelles, comme en France la médiation inter-entreprises ou le recours au médiateur de la République. Il est clair que seul un Contract Management rigoureux (contractualisation, pilotage de l’exé- cution, gestion des modifi cations et surtout des déviations) permet d’aborder sereinement une situation de claim. Par ailleurs, si les claims « juridiques » sont rares, leur éventualité doit


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coût. Le Contract Management a bien entendu un coût… mais l’absence de Contract Management peut en générer bien plus. Il n’est pas rare que le montant des claims dépasse celui des contrats. Si le transport, la logistique et la prestation de services ne donnent pas -encore- lieu à des claims aussi importants que ceux que l’on observe sur les grands projets (plusieurs centaines de M€, voire plusieurs Md€), on peut citer le cas d’un contrat de prestations plurian- nuel de 15 M€ qui a généré un premier claim de 3,5 M€, puis un second… de 16 M€ ! La dérive administrative. Là encore, il est cer- tain que le Contract Management nécessite un volume non négligeable d’écrit, qui implique de faire évoluer les habitudes opérationnelles. Néanmoins, il ne s’agit pas de verser dans les excès que l’on observe chez certains néophytes du Contract Management : tout ce qui n’est pas en rapport direct avec les faits ou le contrat (les commentaires émotifs, les reproches et juge- ments de valeur hors base contractuelle, les échafaudages hypothétiques, etc.) est superfl u, voire néfaste pour la relation. Comme en toute chose, on doit par ailleurs conserver une pro- portion entre les moyens mis en œuvre et les enjeux (pas de sur-qualité !).


La tension entre les acteurs économiques. On entend souvent que le Contract Management


favoriserait la dégradation des relations clients  fournisseurs. Ce qui précède montre que sou- vent, il évite en fait les dérives confl ictuelles, en traitant les problèmes à la source. Un bon Contract Management doit s’inscrire dans la durée, apporter de la rigueur, de la prédictibi- lité et fi nalement de la sérénité dans la relation. A l’inverse, l’imprévu génère de la tension – et cela peut se produire lorsqu’un fournisseur ou un client modifi e soudainement son compor- tement et la gestion de ses relations avec ses partenaires. Cela milite en faveur d’une mise en place progressive et raisonnée du Contract Management.


En résumé, les écueils évoqués peuvent se pro- duire, mais ils relèvent plus d’une pratique bal- butiante du Contract Management que de diffi - cultés profondes. 


Voir encadré page114


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