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DOSSIER S&OP 13


Instaurer un processus d’amélioration continue


« La mise en place d’un processus S&OP est un voyage. Elle nécessite une courbe d’apprentis- sage et il ne faut pas vouloir être tout de suite au niveau d’excellence », prévient Pascal Garsmeur (Dynasys). Ce processus itératif suppose donc d’instaurer des indicateurs clefs de performance (ex : justesse de prévision interne, client, par commercial…) ainsi que des tableaux de bord. « Mettre en place des indicateurs de mesure contri- bue à voir l’évolution et à mainte- nir la motivation », ajoute François de la Jousselinière (Futurmaster). Passer d’Excel à un APS doté d’une bibliothèque d’indicateurs prêts à éclairer et alerter les utilisateurs sur les points à améliorer plus spécifi - quement dans les processus (ex : promotions, lancements produits, collaboration client…) peut être également un plus. « A condi- tion de mettre à jour cette batterie d’indicateurs et de s’assurer de garder les bons », met en garde Philippe Magnard (Segeco).


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Tirer le processus S&OP vers le haut


« Evoluer du S&OP vers l’IBP, en faisant en sorte que les commerciaux s’engagent sur les prévisions de ventes, que les ressources allouées à tel ou tel pro- jet soient régulièrement revues, que les marchés conquis ou perdus soient inté- grés chaque mois aux prises de décisions et à l’évolution du budget… tout cela est de nature à changer la vision qu’a le Comité de Direction du S&OP/IBP », indique Olivier Franceschini (Fresenius Kabi). Sans oublier la reconnaissance induite des autres fonctions pour la Direc- tion SC et les meilleures relations qui s’instaurent avec chacune d’entre elles…


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Rester en veille


De nouveaux concepts (S&OE, DDS&OP), outils associés (logiciels tours de contrôle, Demand Sensing, élaboration de scenarios…) et techno- logies (Machine Learning, Analytics… en plus de l’In Memory, du Cloud, etc.) arrivent pour contri- buer à améliorer encore la justesse des prévisions, à avoir des systèmes plus réactifs aux fl uctuation de la demande, à mieux guider l’exécution compte-tenu des plans en amont, à réajus- ter plus vite les plans en fonction du réalisé, et à contribuer à étendre la collaboration avec l’écosystème des Supply Chains des entreprises… Alors, restez « aware » !  CATHY POLGE


84 N°108  SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 2016 Le paradoxe d’Abilene Olivier


Franceschini, Directeur


Supply Chain du laboratoire pharmaceutique Fresenius Kabi France


Olivier Franceschini (Fresenius Kabi) attire notre attention sur un mode de fonctionnement de groupe qu’il a vu s’appliquer récemment lors de l’une des 3 réunions quotidiennes de point de synchronisation qui se tiennent entre les respon- sables clients, préparation de commande et trans- port. Il s’agissait de mettre en place une équipe le week-end pour faire face à un pic d’activité, mais à l’issue de la réunion, aucune décision n’avait été prise en ce sens. Tous 3 illustraient le « paradoxe d’Abilene », mis en avant par le sociologue Jerry Harvey à travers une petite histoire de famille : 4 adultes, un couple marié et les parents de la femme, qui n’aiment pas particulièrement Abilene, la ville d’à côté, vont accepter la proposition du père de l’épouse de s’y rendre par crainte de s’offenser et de se contredire mutuellement ! Dans le cas ci-dessus, personne ne voulait être celui qui allait contraindre les autres à venir travailler le week-end, bien que cela doive être organisé, ce dont, pris individuellement, ils avaient tous bien conscience…  CP


L’entreprise libérée… du S&OP ?


Selon Olivier Franceschini (Fresenius Kabi), le rôle de la Direction Générale varie en fonction de la culture de l’entreprise. « Selon mon expérience, le DG intervient exceptionnellement. Mais cela dépend du degré de responsabilisation et d’autono- misation des équipes. S’il veut garder la main, le DG peut être plus présent. Toutefois, de plus en plus, la mise en place du concept d’entreprise libérée et de responsabilisation fait que les problèmes sont traités à leur juste niveau. Ainsi, si l’entreprise est dans une démarche d’autonomisation, il y a de moins en moins de problèmes à remonter en réunion S&OP. Le pro- cessus peut se concentrer sur la synchronisation et ne gérer par exception que ce que le leadership des équipes qui travaillent ensemble n’a pas permis de résoudre. » Ainsi, d’après lui, il ne faut pas hésiter à supprimer une réunion S&OP s’il n’y a rien à déci- der à ce niveau à la date prévue. « Le risque si l’on maintien la réunion, est que le processus s’essouffl e parce que les participants y perdent leur temps », prévient-il. De même, certaines fonctions, comme la DRH par exemple, peuvent être invitées en cas de pénurie de personnel s’il leur faut débattre avec la Finance, le Marketing et la Supply Chain, sans être présentes systématiquement. Dernier point de vigilance cependant : ne pas oublier de reconnaître le travail préalable effectué en amont, puisque cela ne peut alors pas l’être en réunion S&OP, car cela pourrait être frustrant pour les équipes qui accom- plissent cette préparation amont.  CP


©EDVAL-FOTOLIA EDNAL-FOTOLIA


©FRESENIUS KABIA


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