61


показываю, что наши финан- совые затраты с начала нашей деятельности выросли в разы и продолжают расти. И речь даже не о продуктах питания. Стоимость электроэнергии, к примеру, увеличилась в 4 раза. Рост евро и доллара повлёк за собой рост цен на оборудова- ние и на его ремонт. Выросли государственные требования — РАО, ЕГАИС и прочее. Так что на предприятие ложится большая нагрузка, а наценка остаётся прежней!


— И когда они начинают это понимать, вы им може- те делегировать какие-то полномочия? Умение делегировать полномочия — важная


особенность нашего бизнеса. И происходит это отнюдь не по приказу: «Я хочу, чтобы было так, идите и делайте!». Да, для каждого ресторана приходится прописывать свои стандарты, но чтобы управляющий был полностью делегирован, нужно, чтобы он понимал: он вообще правильно двигается, приносит


Готовлю программный продукт по управлению разноплановыми заведениями


— Какие полномочия вы даёте своим управляющим? Они принимают персонал на работу и увольняют,


прописывают стандарты, ведут учёт расходов и доходов.


— А вы как-то это всё же контролируете… Конечно. Я обязатель- но контролирую, более


того — сейчас я готовлю про- граммный продукт по управле- нию как раз разноплановыми заведениями. У нас существуют программные продукты для се- тевых заведений. А когда я стал искать хоть какой-то ресурс по управлению своими ресторана- ми, я ничего не нашёл. И мы с хорошим экономистом взяли нашу компанию как подопыт- ного кролика и строим сейчас новую программу, где всё об- щение будет происходить на цифрах и фактически в режиме


Вот как напишем эту програм- му, всё в моей жизни пойдёт, наверное, совсем по-другому! (улыбается — ред.)


Ресторан — это несомненная форма постоянного обучения


— Георгий, а вас-то самого что привлекает в ресторанном бизнесе? Торговый ведь счита- ется более крутым! Отвечу так. Ведь не секрет, что фактически каждый


человек стремится к чему-то новому — будь то личностное развитие или поездки по новым местам. И мне кажется, что ре- сторан — это несомненная фор- ма постоянного обучения. Я всё время пытаюсь ввести что-то новое — и для меня это и есть познание: я постоянно учусь! И получаю какой-то результат, который несёт пользу не только мне, — это важно.


— Согласна! Ты что-то делаешь — и получаешь в ответ поло-


Я не воспитываю менеджеров, действующих по прописан- ным стандартам, а пытаюсь научить людей думать как владелец. Конечно, если они сами этого хотят и сами к этому стремятся. Только в этом случае возможно зани- маться разноконцептуальными ресторанами.


прибыль компании? Поэтому я не воспитываю менеджеров, действующих по прописанным стандартам, а пытаюсь научить людей думать как владелец. Конечно, если они сами этого хотят и сами к этому стремят- ся. И когда-то, вполне возмож- но, они действительно смогут стать партнёрами. Только в этом случае возможно зани- маться разноконцептуальными ресторанами.


www.restoranoved.ru


онлайн — когда сразу видишь и прогнозируемые расходы, и непрогнозируемые. Потому что главная сложность управления заведениями разных концепций в том, что кому-то ты всё рав- но уделяешь больше внимания, а кому-то меньше, и там, кому меньше, происходит просадка. Или все управляющие ждут со- вещания со мной, а в это время где-то выгода уже упускается — опять просадка. С программным продуктом этого не произойдёт.


«РЕСТОРАНОВЕД»


жительную эмоцию. Это будо- ражит, заставляет двигаться вперёд и не останавливаться. Наверное, большая часть моей жизни отдана именно разви- тию — движению вперёд.


Новая советская кухня в Барселоне


— Георгий, Сочи — ваш. Что дальше?


№ 6 (86) | 2018


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100