Xavier Donadieu de Lavit,
Président de l’Association Française des Transactions Sécurisées (AFTS) « Les avantages stratégiques de l’optimisation Supply Chain peuvent être colossaux et doivent être valorisés »
Xavier Donadieu de Lavit, Président de l’Associa- tion Française des Transactions Sécurisées (AFTS) depuis cette année, a été Contrôleur de gestion d’un magasin pendant 2 ans chez Leroy Merlin avant d’être Responsable Financier pendant 24 ans. « Le directeur Supply Chain m’apporte une bonne connaissance des coûts de transport et logistiques, dont les impacts se font ressentir sur toute la chaîne de valeur de l’entreprise. Dans la grande distribution, leur prise en compte inter- vient dans le calcul de marge du prix de vente du produit, dans la négociation fournisseurs... » Il souhaite mettre en valeur la Supply Chain, centre de coûts : « Les réductions de coûts sont à consi- dérer comme un profit. Les avantages straté-
giques peuvent être colos- saux et doivent être valori- sés ; les effets induits sur la croissance peuvent être importants. Les choix d’orga- nisation Supply Chain, par exemple de sous-traitance, d’une livraison plus rapide du client final, sont structurants. Le contrôle de gestion est là pour valider des hypothèses de calcul ».■
« Toute décision Supply Chain doit être traduite au niveau financier » Philippe Méouchy, Directeur Supply Chain
Vingt ans dans l’informatique, 20 ans dans la Supply Chain. Philippe Meouchy fait le grand saut chez Kimberly Clark, de Directeur infor- matique à Directeur logistique France en 1996. Trois ans plus tard, il rejoint Campbell France (les soupes Liebig et Royco) comme Directeur Supply Chain. Six ans après, il devient Vice-Pré- sident Supply Chain Europe, poste qu’il occu- pera jusqu’en 2014. Depuis un an, Philippe Méouchy est Supply Chain Manager en mis- sions d’intérim. Il se souvient d’un projet de Sales and Operations Planning (S&OP) lancé il y a une dizaine d’années avec l’aval du comité de direction France de Campbell. « En France, les dirigeants n’étaient pas très « politiques », et j’étais au comité de direction. Cela simplifie les relations entre ser- vices. Et quand la direction générale approuve le projet, les autres directions suivent. La DAF était impliquée. Les prévisions de ventes ont des consé- quences sur le volume produit en usine, donc sur le budget de l’entreprise. Si j’étais garant du pro- cessus de pilotage S&OP, elle avait en mains tous les éléments nécessaires pour présenter le projet au comité de direction, en lien avec le marketing. J’ai collaboré avec la DAF pour traduire et porter le message de la Supply Chain ». Au niveau européen, une DAF dédiée à l’organi- sation Supply Chain venait s’ajouter à celles de chaque filiale nationale du géant américain de la soupe Campbell. Dans chaque pays, un analyste financier aide à mettre en musique les décisions prises par la Supply Chain. Il remonte les éléments
à la DAF Supply Chain. Philippe Méouchy, Chargé des Achats, des Approvisionnements des usines et de la Distribution européenne, en était satisfait : « Nous définissions des objectifs chiffrés ensemble, par exemple de réduction de stocks, en aligne- ment avec la stratégie du groupe, qui étaient vali- dés par la DG. Aussi leur mise en œuvre fonctionnait bien ». Le DAF Supply Chain a ainsi soutenu un projet S&OP européen. La collabora- tion a permis d’aider les acheteurs à prendre leurs décisions d’achats en fonction de différents critères (prix, volume d’achat, niveau des stocks, délais de livraison). Un module Excel fondé sur un modèle d’analyse financière a été créé pour leur faciliter la tâche. Une réunion téléphonique réunissant Phi- lippe Méouchy, le directeur Supply Chain et l’ana- lyste financier d’une filiale permettait de faire le point chaque mois. Les résultats étaient ensuite transmis à la DAF Supply Chain Europe. Le fonds d’investissement britannique CVC Capi- tal Partners a acquis à l’automne 2013 les activités européennes du géant américain de la soupe Campbell. Elles prennent le nom de Continental Foods. « Un fonds est guidé par un objectif de revente de l’entreprise avec bénéfices après avoir remboursé les prêts nécessaires à l’acquisition. Donc le fonds a une stratégie qui s’appuie sur la baisse des coûts et l’investissement dans la marque : simple et efficace. Mais il est seul res- ponsable de cet objectif purement financier, pas la direction financière ! » ■
SEPTEMBRE 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°97 87
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