vision globale et dépasser les luttes d’ego, souligne Régis Fildier, Manager de transition. Les 3 directions trans- verses dans l’entreprise que sont la Supply Chain, la DSI et la DAF doivent gérer de concert les flux logistiques, informatiques et financiers. » Pour Xavier Donadieu de Lavit, ancien Res- ponsable Financier de Leroy-Merlin, « dans une entreprise, tout le monde doit ramer dans le même sens. Il ne doit pas y avoir de guerre de territoire. En cas de désaccord, c’est à la direction générale de trancher. Et puis l’image de la DAF N°2 de l’entreprise n’est pas adaptée, notamment dans la grande distribution, qui a pris conscience de l’importance de la Supply Chain. Les directions commerciale, achats et logis- tique ont autant de poids ».
Une communication transparente
tés financières de l’entreprise en fonc- tion des besoins des différentes direc- tions... avec prudence. » Mais la prise de décision d’un investissement relève de la ou des directions ad hoc et de la direction générale. Le DAF présente les informations lors des réunions d’inves- tissement du comité de direction pour que ce dernier puisse décider sur la base d’éléments factuels et solides. Il est chargé de centraliser les données et cal- cule les ratios nécessaires à la décision (taux de rentabilité interne ou TRI : taux d’actualisation pour lequel la valeur actuelle nette de l’investissement est nulle, retour sur investissement...).
La DAF, rouage utile à la SC Philippe Méouchy, Directeur Supply Chain jusqu’il y a peu chez Campbell, est enthousiaste : « Je suis fan de la fonction finance. Elle a un rôle positif à jouer. La relation avec la direction administrative et financière (DAF) se fonde sur des chiffres et des objectifs
mesurables en alignement avec la stra- tégie d’entreprise. La DAF est un rouage utile à la Supply Chain. Quand elle partage avec nous son analyse financière des éléments Supply Chain, c’est positif ! La DAF représente un outil de suivi et de contrôle de la chaîne logistique. Elle est là pour alerter au besoin. Dans les faits, on se doute bien quand elle va venir tirer la sonnette d’alarme... » Les ratios en valeur four- nis par la DAF donnent la réalité de l’activité Supply Chain, par exemple le taux de couverture de stocks. Des 3 interlocuteurs principaux de la Supply Chain dans l’entreprise, les com- merciaux qui privilégient le flux aval, les industriels qui pensent optimisation de production, les financiers sont « les meilleurs de par leur vision transverse et synthétique », selon Régis Fildier.
Dépasser les luttes de pouvoir Chaque direction a besoin de l’autre pour bien travailler. « Il faut avoir une
Xavier Donadieu de Lavit recommande de « soutenir le travail de chaque direc- tion sans parti pris. Tout le monde doit jouer la transparence. La DAF a d’ex- cellents atouts en main, de par sa connaissance des comptes de chaque direction et du service d’audit interne. Le directeur financier est le médecin de famille de l’entreprise : il connaît les secrets de tout le monde. Garder le secret professionnel et être discret fait aussi partie du job ».
Il est essentiel de fournir les éléments nécessaires à son homologue et de bien communiquer de part et d’autre. Le souci de transparence est partagé par Philippe Méouchy. Chez Campbell, la circulation des informations n’était pas, des deux côtés, toujours aussi fluide qu’il aurait fallu. « Quelques usines ont pu, au début des années 2000, faire de la rétention d’informa- tion sur leurs chiffres, pour garder des réserves sous le coude. Pour faire de la DAF son alliée, c’est simple, il faut tra- vailler en toute transparence et expli- quer le pourquoi du comment, par exemple l’impact d’une grève de trans- porteurs ». Sophie Dupuich, Directrice Financière à temps partagé en PME, partage cette analyse : « Les services Supply Chain sont mes alliés. J’ai besoin d’eux. Sans être toujours d’ac- cord, nous analysons la situation afin de trouver une solution favorable à
SEPTEMBRE 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°97 85
©ANDREY POPOV-FOTOLIA
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110