MANAGEMENT
l’intérêt général de l’entreprise. Dans certains cas, j’ai l’impression qu’ils manquent d’une vision globale de l’en- treprise. Il faudrait les impliquer dans des réunions où l’on échange sur les éléments de stocks, commerciaux et financiers. De mon côté, j’essaye de ne pas rester purement dans les chiffres. Sans entrer dans les détails techniques des produits vendus, je m’intéresse au fonctionnement de l’entreprise et à ses processus. Cela donne une autre dimension au poste ».
Le BFR, agent de liaison Si la Supply Chain est soumise à des contraintes d’approvisionnement, de distribution mais aussi de production et de vente, la vigilance sur les élé- ments financiers est de mise. Sophie Dupuich sensibilise ses interlocuteurs de la Supply Chain en PME : « Je sen- sibilise l’administration des ventes : une fois le client livré, il faut facturer très vite. Au responsable logistique, je rappelle l’importance du contrôle des stocks. Car ceci a des impacts sur la trésorerie. Et la trésorerie en PME, c’est le nerf de la guerre ! »
Sophie Dupuich, Directrice Financière à temps partagé « Le stock, c’est du cash »
Diplômée du magistère Banque Finance Assurance de Paris IX Dauphine en 1998, Sophie Dupuich est auditrice pendant un an et demi chez Arthur Ander- sen. Elle « saisit sa chance » en se faisant recruter à 24 ans comme Directrice Financière par Lascom, édi- teur de logiciels spécialiste du cycle de vie produit et projet. Elle occupe ce poste très opérationnel pendant près de 11 ans. En 2010, elle choisit de devenir Direc- trice Financière à temps partagé pour les PME qui n’ont pas la ressource interne. Elle privilégie les PME qui ont des fonds d’investissement dans leur capital. Elle travaille actuellement pour 7 PME qui comptent jusqu’à quelques dizaines d’employés, dont Lascom. Elle intervient en comité de direction. « Il faut trouver les bons schémas pour financer la croissance ». L’avan- tage de la petite entreprise est de pouvoir accéder faci- lement à l’information car il y a moins de silos. Son
Le besoin en fonds de roulement est le lien fondamental entre la Supply Chain et la finance. Et quitte à être liés, mieux vaut être alliés ! ■ CHRISTINE CALAIS
travail implique une dimension Supply Chain importante, même si les PME n’ont pas toujours de service structuré de ce nom. Elle est en étroite relation avec l’administra- tion des ventes (ADV), qui suit les flux depuis les commandes jusqu’à la facturation. « Un service ADV bien structuré est primordial. Mes clients utilisent beaucoup l’affacturage et donc mobilisent le poste client. J’ai besoin des bons de commande et de livraison signés pour les fournir à l’affactureur et obtenir le financement anticipé des factures ». Elle collabore aussi avec les achats, le service approvi- sionnement et les opérations. « Je dois récupérer divers éléments financiers pour effectuer des régularisations en fin d’exercice. Quand je négocie les plans de tré- sorerie avec les fournisseurs, je joue sur les délais de paiement. Tout est prétexte à tirer les délais. J’interviens dans des contrats avec de grands groupes clients : je vérifie qu’ils ne sont pas trop engageants en termes de pénalités de retard ». Chez Lascom, elle est chargée de valider les achats de frais généraux. A la table de Mathilde, marque d’épicerie fine chez qui elle travaille, a inter- nalisé son entrepôt il y a quelques mois. « Par aversion au changement, les employés ont eu du mal à comprendre la décision du dirigeant. Ils ont eu peur que l’entrepôt ne soit surdimensionné. Ils m’ont demandé des informations. Je les leur ai données et j’ai expliqué la situation ». L’entreprise a parallèlement embauché un responsable logistique. « Notre relation se met en place. Il four- nit les éléments à la comptabilité et à l’administration des ventes qui me les transmettent. Dans un second temps, nous allons travailler plus en amont pour optimiser les flux d’approvisionnement et travailler sur l’enjeu financier des stocks. Le stock, c’est du cash. Il faut mettre en place des indicateurs de rota- tion des stocks fins. Je vais demander à la direction générale d’être plus impli- quée au niveau logistique ». ■
86 N°97 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - SEPTEMBRE 2015
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C.CALAIS
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